Zusammenarbeit in hybriden Arbeitsumgebungen erfordert bewusste Anstrengungen

Neue Forschungsergebnisse von Gartner zeigen, dass 71 % der Personalleiter sich in diesem Jahr mehr mit der Zusammenarbeit von Mitarbeitenden beschäftigen als vor der COVID-19-Pandemie. Wie gerechtfertigt sind diese Bedenken, und was muss man tun, um die Zusammenarbeit und Innovation in den Telearbeits- und hybriden Arbeitsumgebungen von heute zu schützen und zu fördern?

Es stimmt, dass Interaktionen zwischen Mitarbeitenden, die örtlich voneinander getrennt sind, geplanter stattfinden müssen und kaum spontan erfolgen können und dass man häufig über Bildschirme miteinander interagiert.

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Mitarbeitende haben keine zufälligen und ungeplanten Interaktionen, zu denen es in einem Büro kommt. Selbst ein einfaches geselliges Gespräch mit einem Kollegen kann Anstrengungen erfordern.

„Um in diesem Kontext die Innovation zu fördern, müssen Führungskräfte Mitarbeitende befähigen, bewusster zusammenzuarbeiten“, so Alexia Cambon, Forschungsleiterin bei Gartner. „Unsere Forschungsergebnisse zeigen, dass Teams von Wissensarbeitern, die bewusst zusammenarbeiten, mit fast dreimal höherer Wahrscheinlichkeit ein hohes Maß an Teaminnovation erreichen werden als Teams, die keinen bewussten Ansatz verfolgen.“

Dokumentation der Zusammenarbeit nicht nur nach Ort, sondern auch nach Zeitaufwand 

In der Realität haben Mitarbeitende in hybriden Arbeitsumgebungen mehr Optionen, wann, wo und wie sie zusammenarbeiten möchten, aber Unternehmen und ihre Führungskräfte müssen diese Möglichkeiten bewusst schaffen. 

Gartner hat vier Arbeitsmodi identifiziert, die Teams bewusst nutzen sollten, wenn sie zu einer hybriden Arbeitsumgebung wechseln.

Die meisten Unternehmen denken nur in Bezug auf den Ort über die hybride Arbeit nach (ob Teams an einem Ort oder räumlich voneinander getrennt sind). Forschungsergebnisse von Gartner zeigen jedoch, dass Unternehmen auch in Bezug auf den Zeitaufwand über hybride Arbeit nachdenken müssen (ob Teams zeitversetzt oder zeitgleich arbeiten).

Dieser Ansatz stützt sich auf vier Arbeitsmodi, in die Unternehmen gleichermaßen investieren müssen, wenn sie in einer hybriden Arbeitsumgebung erfolgreich sein wollen:

• Zusammen zusammenarbeiten: Wenn Teams sich an einem Ort befinden und in einem gemeinsamen Raum Meetings abhalten.

• Getrennt zusammenarbeiten: Wenn Teams örtlich voneinander getrennt sind, jedoch an virtuellen Meetings teilnehmen.

• Zusammen allein arbeiten: Wenn Teams sich in gemeinsamen Räumlichkeiten befinden, jedoch nicht gleichzeitig arbeiten.

• Getrennt allein arbeiten: Wenn Teams örtlich voneinander getrennt sind und einzelne Personen Arbeiten verrichten, die starke Konzentration erfordern.

Demokratisierung des Zugangs zu allen vier Arbeitsmodi, nicht nur zu Modi mit einem gemeinsamen Arbeitsort 

Bei Unternehmen, die ein hybrides Modell einführen, wechseln viele Mitarbeitende zwischen verschiedenen Arbeitsorten wie ihren Privatwohnungen, dem Büro und anderen Räumlichkeiten (z. B. Bibliotheken, Cafés oder gemeinsam genutzte Arbeitsräume).

Einige Mitarbeitende haben möglicherweise keinen Zugang zu produktiven Arbeitsorten, was ihre Möglichkeiten beschränkt. Andere arbeiten vielleicht besser von zu Hause aus. Insgesamt wird die Belegschaft von den inklusiveren Optionen, welche die hybride Arbeit bietet, profitieren.

Flexibilitätsbeschränkungen stellen ein echtes Problem dar: Forschungsergebnissen von Gartner zufolge sind die Erwartungen von zwei Dritteln aller Mitarbeitenden, flexibel arbeiten zu können, seit letztem Jahr gestiegen. 

Eine Entschärfung dieses Problems bedeutet, dass Mitarbeitende befähigt werden, gerechten Zugang zu allen Arbeitsmodi zu haben, insbesondere in Anbetracht von Forschungsergebnissen von Gartner, die zeigen, dass unterschiedliche Talentsegmente – ob Persönlichkeitstypen, Generationen oder Rang im Unternehmen – in jedem dieser Modi unterschiedlich erfolgreich sind. Für viele Unternehmen ist dafür eine bewusstere Umgestaltung der Zusammenarbeit in den vier Arbeitsmodi erforderlich. 

Zum Beispiel sollten Personal- und Unternehmensleiter gemeinsam in die Verbesserung der persönlich angepassten Arbeitsorte von Mitarbeitenden investieren, die zumindest einen Teil der Zeit weiterhin von zu Hause aus arbeiten werden (z. B. durch ergonomische Stühle, Betreuungshilfe oder Mitgliedschaften im Fitnessstudio).

Für Mitarbeitende, die nicht einfach ins Büro kommen können, jedoch gern mit ihren Kollegen an einem Ort arbeiten, können Arbeitgebende Mitgliedschaften für gemeinsam genutzte Arbeitsräume finanziell unterstützen. Unternehmen müssen auch Anleitungen in Bezug auf Anwendungsfälle und Vorteile jedes Arbeitsmodus bereitstellen, damit Mitarbeitende wissen, wann und wie jeder Modus am effektivsten eingesetzt wird.

Zeitgleiche und zeitverschobene Arbeiten ausbalancieren

Forschungsergebnisse von Gartner zeigen, dass ein Großteil der Personalleiter glaubt, dass zeitgleiche Modi wie Meetings und Präsentationen die wichtigste Methode sind, um Innovation zu fördern. Darum haben viele Unternehmen während der Pandemie erhebliche Investitionen in die Verbesserung ihrer Technologie für virtuelle Meetings getätigt.

Daten von Gartner zeigen jedoch, dass zeitverschobene Arbeitsmodi genauso wichtig für die Teaminnovation sind wie zeitgleiche Modi.

Im Laufe des letzten Jahres waren Mitarbeitende, die hauptsächlich im Home-Office gearbeitet haben, für die Zusammenarbeit auf Videoanrufe angewiesen, was häufig zu mehreren Meetings direkt hintereinander und zu Erschöpfung geführt und die Mitarbeitenden somit der Gefahr eines Burnouts ausgesetzt hat. Die Personalleitung erkennt diese Gefahr an: Drei von vier Personalleitern stimmen zu, dass ein Anstieg der Anzahl virtueller Kontaktpunkte, die Mitarbeitende bei ihrer Arbeit managen müssen, sie dem Risiko eines Burnouts aussetzt. 

Dieser übermäßige Verlass auf zeitgleiche Modi hat negative Auswirkungen auf die Gesundheit von Mitarbeitenden. Und nur wenige Unternehmen investieren in zeitverschobene Modi: Nur 17 % implementieren meetingfreie Tage und nur 11 % bieten Tage zur psychischen Erholung an.

„Die Tatsache, dass wir darauf bestehen, zeitgleiche Arbeit zur Norm zu machen, stammt aus einem anderen Zeitalter, in dem zeitverschobene Tools nicht für Geschwindigkeit und Effizienz gemacht waren“, erklärt Cambon. „Wir müssen neu definieren, wie wir alle Arbeitsmodi, die uns zur Verfügung stehen, am besten nutzen.“

Diese Neudefinition umfasst drei wichtige Schritte:

1. Zeitgleiche Arbeit auf ihre notwendigste Funktion beschränken. Teams ermutigen, Kernzeiten für die Zusammenarbeit zu definieren (auf wenige Stunden beschränkt). 
2. Sicherstellen, dass Führungskräfte Flexibilität vorleben. Vorteile der bewussten Zusammenarbeit auf eine Weise, die sowohl berufliche als auch private Erfordernisse berücksichtigt, deutlicher machen.
3. Mitarbeitende ihre Arbeitswoche selbst gestalten lassen, je nachdem, wann sie am effektivsten arbeiten können, nicht nur von 9 bis 5 oder durch lineare Zeitpläne.

Hybride Teams weisen eine höhere Agilität, bessere psychologische Sicherheit und mehr Gerechtigkeit auf als Teams an einem Ort. 

Unternehmen müssen Teams das Rüstzeug für den Erfolg in dem neuen hybriden Umfeld geben. Daten aus der Gartner-Mitarbeiterumfrage zu hybrider Arbeit aus dem Jahr 2021 zeigen, dass für Wissensarbeiter Folgendes gilt:

• Hybride Teams weisen eine höhere Agilität auf: 70 % der hybriden Mitarbeitenden (im Vergleich zu nur 49 % der Mitarbeitenden vor Ort) stimmten zu, dass sie die Struktur ihrer Meetings auf Grundlage der beabsichtigten Ergebnisse anpassen. 
• Hybride Teams weisen erhöhte psychologische Sicherheit auf: 66 % der hybriden Mitarbeitenden (im Vergleich zu 47 % der Mitarbeitenden vor Ort) gaben an, dass sie sich wohl damit fühlen, in ihrer Rolle Risiken einzugehen. 
• Hybride Teams handeln bewusster: 67 % der hybriden Mitarbeitenden (im Vergleich zu 56 % der Mitarbeitenden vor Ort) stimmten zu, dass ihr Team gut zeitverschoben arbeiten kann.
• Hybride Teams sind gerechter: 69 % der hybriden Mitarbeitenden (im Vergleich zu 54 % der Mitarbeitenden vor Ort) gaben an, dass ihre Teamkollegen auf ihre Arbeitspräferenzen Rücksicht nehmen.

Die Zusammenarbeit von Teams in einer hybriden Umgebung muss sorgfältig ausgearbeitet werden, und Unternehmen können ein höheres Maß an Innovation erzielen, wenn sie dies bewusst tun.

Dieser Ansatz stützt sich auf vier Arbeitsmodi, in die Unternehmen gleichermaßen investieren müssen, wenn sie in einer hybriden Arbeitsumgebung erfolgreich sein wollen:

• Zusammen zusammenarbeiten: Wenn Teams sich an einem Ort befinden und in einem gemeinsamen Raum Meetings abhalten.

• Getrennt zusammenarbeiten: Wenn Teams örtlich voneinander getrennt sind, jedoch an virtuellen Meetings teilnehmen.

• Zusammen allein arbeiten: Wenn Teams sich in gemeinsamen Räumlichkeiten befinden, jedoch nicht gleichzeitig arbeiten.

• Getrennt allein arbeiten: Wenn Teams örtlich voneinander getrennt sind und einzelne Personen Arbeiten verrichten, die starke Konzentration erfordern.