Grundlagen der strategischen Planung

Eine Strategie schafft ein gemeinsames Verständnis davon, was eine Organisation erreichen will und was sie tun muss, um ihre Ziele zu erreichen. Strategiepläne schließen die Lücke zwischen dieser allgemeinen Richtung und konkreten Projekten sowie täglichen Maßnahmen, mit deren Hilfe die Strategie letztendlich umgesetzt wird. Aufgabe Nr. 1 ist es, den Unterschied zwischen Strategie und Strategieplänen zu kennen – und zu wissen, warum das wichtig ist.

• Die Strategie legt die langfristige Ausrichtung des Unternehmens fest. Die Strategie legt dar, was das Unternehmen tun wird, um in den von ihm gewählten Märkten zu konkurrieren und erfolgreich zu sein, oder für den öffentlichen Sektor, was Behörden tun werden, um ihre Mission zu erreichen.

• Strategische Planung definiert, wie das Unternehmen seine strategischen Ziele mittelfristig verwirklichen wird. Häufig werden Strategiepläne erstellt und dann vergessen, bis der nächste Planungszyklus beginnt. Ein gut ausgearbeiteter Strategieplan verwandelt eine Unternehmensstrategie in eine klare Roadmap mit Initiativen, Maßnahmen und Investitionen, die für die Implementierung der Strategie und die Erreichung der Geschäftsziele erforderlich sind.

• Strategiepläne für Abteilungen dokumentieren die Entscheidungen und Maßnahmen, die für eine Abteilung erforderlich sind, um vom aktuellen Zustand zum gewünschten Endzustand zu gelangen, und tragen effektiv zum Geschäftsmodell und den Geschäftszielen bei.

• Strategiepläne für Geschäftsbereiche definieren die Ziele, Zielsetzungen und Initiativen der Geschäftsbereiche unter Berücksichtigung der Prioritäten des Unternehmens und externer Trends. 

• Betriebliche Pläne befassen sich mit der kurzfristigen Ausführung konkreter Projekte und Änderungen sowie mit betrieblichen Aufgaben, die nicht im Strategieplan enthalten sind.

Es ist äußerst wichtig, Trends und Disruptionen, die Auswirkungen auf Ihre Strategie und Ihre Strategiepläne haben können bzw. Ihre strategischen Annahmen ändern könnten, zu beobachten und darauf zu reagieren. Strategische Planungszyklen sollten einen Mechanismus zur Überprüfung der Relevanz von Annahmen beinhalten (siehe auch „Szenarioplanung“).

Werden Trends und Disruptionen ignoriert oder abgewertet, kann dies kritische Lücken sowohl in Ihren strategischen Annahmen als auch in Ihrem Strategieplanungsprozess hinterlassen, da Sie möglicherweise sowohl Bedrohungen als auch Chancen für Ihr Wertangebot und Ihre Wettbewerbsposition übersehen.

Eine Gartner-Umfrage hat gezeigt, dass nur 38 % der Unternehmen über einen offiziellen Prozess für diese Art der Trenderkennung verfügen. Gartner betrachtet die sieben Schlüsselbereiche des disruptiven Wandels als „TPESTRE“ von miteinander verknüpften Trendbereichen (siehe Abbildung). 

Führungskräfte in allen Abteilungen und Teams können das TPESTRE-Konstrukt einsetzen, um jederzeit wichtige Trends zu erkennen – von der erweiterten menschlichen Erfahrung bis hin zu zweckorientierten Organisationen und digital unterstützter Nachhaltigkeit – und deren Auswirkungen zu analysieren. Auf dieser Grundlage können sie strategische Annahmen zu den Trends aufstellen und damit beginnen, die erforderlichen Maßnahmen in Bezug auf Geschäftsmodelle, Mitarbeitende/Fähigkeiten, IT-Systeme und Ressourcen zu planen.

Nach plötzlichen humanitären oder geopolitischen Disruptionen wie der COVID-19-Pandemie oder dem Angriff Russlands auf die Ukraine kann ein Framework wie TPESTRE Ihnen helfen, eine Reihe von Risiken, die Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung betreffen können und die Sie möglicherweise in die Szenarioplanung einbeziehen müssen, zu identifizieren und zu überwachen.

Die Szenarioplanung ermöglicht es Führungskräften und ihren Teams, plausible Zukunftsalternativen zu erforschen und zu bewerten, um Strategiepläne robuster und widerstandsfähiger zu gestalten. Die pandemiebedingten Disruptionen und Volatilitäten haben gezeigt, wie wichtig es ist, eine Reihe von Szenarien einzusetzen, um die Unternehmensstrategie und Strategiepläne neu zu gestalten. 

Die Szenarioplanung auf Abteilungsebene ist ebenso wertvoll, wie die, die von Strategen auf organisatorischer Ebene eingesetzt wird. Viele Abteilungsleiter haben wenig Erfahrung mit strategischer Szenarioplanung, obwohl sie vielleicht regelmäßig mit ihrem CFO zusammenarbeiten, um Budget- und Prognoseszenarien zu erstellen. Wer die Szenarioplanung in der strategischen Planung erlernt und anwendet, kann der Organisation dabei helfen, unbeständige und dynamische Bedingungen effektiver zu bewältigen, insbesondere in Bereichen wie der Supply Chain, in denen es immer wieder zu Disruptionen kommt.

Die Untersuchung von Szenarien ermöglicht es Ihnen, geeignete Aktionspläne oder Strategien für verschiedene mögliche Zukunftsszenarien festzulegen. Sie enthüllt, wie man auf ein bestimmtes Zukunftsszenario reagieren kann und welche Handlungen unabhängig von den letztlich eintretenden Bedingungen sinnvoll sind. 

Für Leiter von Abteilungsteams ist die Entwicklung von Szenarien und den ihnen zugrunde liegenden Annahmen an sich schon eine nützliche Übung, um Strategien zu bestätigen oder infrage zu stellen und sie auf dem neuesten Stand zu halten.

Ziel der Szenarioplanung ist es, das beste unmittelbare Ergebnis zu erzielen und gleichzeitig geeignete alternative Aktionspläne vorzubereiten, je nachdem, wie sich eine Situation entwickelt. Die proaktive Abstimmung von kurzfristigen operativen Entscheidungen und langfristigen Strategieplänen verkürzt die Zeit, die Sie benötigen, um auf neue Risiken und Chancen zu reagieren. Auf diese Weise kann Ihre Abteilung den negativen Auswirkungen eines größeren Ereignisses oder einer Disruption entgegenwirken, anstatt nur darauf zu reagieren.

In einer zunehmend unbeständigen und unsicheren Welt kann eine Strategie schnell veraltet sein. Die Strategieplanung muss anpassungsfähig sein, um dieser Herausforderung gewachsen zu sein. Je schneller sich die Betriebsbedingungen ändern und je mehr Disruptionen man in die langfristige Strategie integrieren muss, desto adaptiver müssen Ihre Strategiemodelle sein.

Mit einer Anpassungsstrategie kann Ihr Unternehmen neue Chancen schneller entdecken und schneller reagieren als Ihre Wettbewerber. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Sie in einer dynamischen digitalen Welt erfolgreich sind.

Eine wirkliche Anpassungsstrategie steht mit vier zentralen Praktiken (siehe Abbildung) im Einklang, die dem Unternehmen helfen sollen, sich von einem starren, hierarchiebetonten, terminbasierten Prozess zu lösen und eine ereignisbasierte Herangehensweise für seine Strategie zu verfolgen. Die funktionale Strategie kann die gleichen Prinzipien integrieren. Ein wirklich anpassungsfähiger Ansatz basiert zwar auf allen vier Kernpraktiken, doch die Abteilungsleiter können sich zunächst auf die Praktiken konzentrieren, die ihre unmittelbaren strategischen Herausforderungen betreffen. 

Anstatt perfekte oder vollständige Informationen für die Ausführung zu benötigen, nutzt die Anpassungsstrategie die verfügbaren Informationen, um die für den Erfolg eines Unternehmens oder einer Abteilung erforderlichen unmittelbaren Maßnahmen zu ermitteln. Diese Maßnahmen können von der Konzentration auf Bereiche mit hoher Priorität über grundlegende Investitionen bis hin zur Ausführung von Experimenten zur Prüfung von Ideen reichen. Sie können die Erkenntnisse aus diesen Maßnahmen zusammen mit neuen Informationen und Analysen nutzen, um Ihre nächsten Maßnahmen zu bestimmen.

Eine Anpassungsstrategie erfordert, dass Sie Ihre Strategie immer dann überprüfen, wenn neue (und relevante) Informationen verfügbar werden. Daher ist es wichtig, den geschäftlichen Kontext kontinuierlich zu überprüfen, um Veränderungen zu erkennen und dann die Strategie neu auszurichten, um auf diese Veränderungen reagieren zu können. (Siehe auch „Strategische Annahmen“.)