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Für Führungskräfte in einer neuen Rolle: Planen Sie für 30, 60, 90 Tage und darüber hinaus
Gehen Sie bei der Gestaltung Ihres Plans für den Übergang von Führungskräften strategisch vor
Ein informeller Übergangsplan ist besser als gar kein Plan. Noch besser ist es, einen strategischen Ansatz zu wählen, der Ihre Glaubwürdigkeit unterstreicht und schnell zu greifbaren Ergebnissen führt.
Laden Sie dieses Toolkit herunter, um schnelle Insights und Tools für jede Führungskraft zu erhalten, einschließlich Anleitungen zur:
Individuellen Gestaltung Ihres Übergangsplans
Etablierung Ihrer persönlichen Marke
Realisierung schneller Erfolge
Scrollen Sie weiter nach unten, um sofortige Insights darüber zu erhalten, worauf Sie sich vom ersten Tag an konzentrieren sollten. Zusätzlich finden Sie hier ausführliche rollenspezifische Anleitungen für eine Vielzahl von Führungspositionen.
Grundlegende Informationen für Führungskräfte in einer neuen Führungsrolle
Um Ihre neue Führungsrolle in Ihrer Abteilung und im gesamten Unternehmen schnell zu etablieren, sollten Sie Ihre einzigartige Situation bewerten und anschließend Ihre ersten 90 Tage planen und umsetzen.
- Wirkung von neuen Führungskräften
- Roadmap für neue Führungskräfte
- Kennen Sie Ihren Vorgänger
Wie kann ich als neue Führungskraft schneller positive Ergebnisse erzielen?
Eine kürzlich durchgeführte Gartner-Umfrage ergab, dass sich etwa ein Viertel der Führungskräfte in einer Übergangsphase befindet. Von den Führungskräften im Übergang erfüllen etwa 40% ihre Ziele nicht, basierend auf ihrer eigenen Einschätzung des prozentualen Anteils der erreichten Ziele.
Zudem haben Führungskräfte heute weniger Zeit, sich einzuarbeiten. Traditionell bekamen Führungskräfte 100 Tage Zeit, um etwas zu bewirken. Viele Unternehmen erwarten jedoch von Führungskräften, die eine neue Rolle übernehmen, dass sie schneller Ergebnisse erzielen. Dies ist schwierig, und es dauert im Durchschnitt etwa sieben Monate, bis die neue Führungskraft erfolgreich ist (viel langsamer als erwartet).
In dieser ThinkCast-Episode von Gartner erklärt Blakeley Hartfelder, leitender Direktor bei Gartner, wie Führungskräfte ihre Wirkung schneller und effektiver demonstrieren können – in der Anfangsphase und darüber hinaus.
Der Wert von 30-60-90-Tage-Plänen
Um den Erwartungen gerecht zu werden und das Vertrauen zu stärken, können Führungskräfte einen schrittweisen Ansatz wählen. Dabei setzen sie Meilensteine für die ersten 30, 60 und 90 Tage als Teil eines fortlaufenden Plans, um Ideen mit Key-Stakeholdern zu testen. Die Pläne für die ersten 90 Tage werden dabei entsprechend der Unternehmensfähigkeit angepasst und messbare Ergebnisse erzielt.
Jeder 30-Tage-Schritt im Rahmen eines 90-Tage-Plans untermauert die Marke der neuen Führungskraft und ihrer Funktion und verbessert die Leistung des Unternehmens als Ganzes.
Um sich von einer neuen Führungskraft in eine erfolgreiche zu verwandeln, müssen Sie Folgendes tun:
Entwickeln Sie eine kohärente Story, die zeigt, dass Sie das Geschäftsmodell verstehen, wie das Unternehmen erfolgreich konkurrieren muss und welche Rolle Ihre Funktion bei der Schaffung dieses Erfolgs spielt.
Bewerten Sie fortlaufend die Fähigkeiten des Unternehmens, insbesondere diejenigen, die unter der Kontrolle der Führungskraft stehen, da sie erforderlich sind, um das in der Story dargestellte Geschäftswachstum zu erreichen.
Pflegen Sie Beziehungen innerhalb des neuen Unternehmens, indem Sie die Story nutzen und Fragen stellen, die die Story verfeinern und einen Weg nach vorne aufzeigen.
Erarbeiten Sie sorgfältig eine fortlaufende Strategie und einen Implementierungsplan.
Fünf Fokusbereiche auf der Roadmap jeder Führungskraft, die eine neue Rolle übernimmt
Die Gartner-Roadmap für Führungskräfte im Übergang umfasst fünf sich überschneidende Phasen. Konzentrieren Sie sich jedoch auf die Phasen, die für die Erreichung Ihrer Ergebnisse am wichtigsten sind.
Nr. 1: Vorbereiten
Lernen Sie die Unternehmenskultur kennen.
Wissen Sie über das Unternehmen und seine Strategie Bescheid.
Validieren Sie, dass Sie kulturell ins Unternehmen passen, und verstehen Sie Fehlausrichtungen.
Identifizieren Sie Key-Stakeholder, die für Ihre Rolle wichtig sind.
Erstellen Sie einen Kommunikationsplan.
Seien Sie sich der Kommunikationskanäle und -stile bewusst, damit Sie den richtigen Ton und den richtigen Rhythmus in Ihrer Kommunikation treffen können.
Konzentrieren Sie sich darauf, effektive Stakeholder-Gespräche zu führen und sich auf unterschiedliche Zielgruppen einzustellen.
Erstellen Sie Gesprächsleitfäden, die die Mitarbeitenden einbinden und Vertrauen schaffen.
Stimmen Sie die Erwartungen an die Rolle ab.
Abstimmung mit dem CEO und/oder Ihrem Vorgesetzten über Ihre Hauptaufgaben, Ihren Zuständigkeitsbereich und die Art und Weise, wie Ihre Leistung bewertet wird.
Verstehen Sie den Veränderungswillen des CEO sowie die Wahrnehmung und Grundlagen der Herausforderungen Ihrer Abteilung.
Verstehen Sie die jüngste Marktdynamik oder organisatorischen Veränderungen.
Nr. 2: Bewerten
Bewerten Sie Ihre Abteilung.
Identifizieren Sie funktionale Metriken und KPIs sowie die Art ihrer Messung, Verknüpfung und Leistung.
Bauen Sie Grundkenntnisse über die funktionale Reife und Leistung, Reifegradlücken und Verbesserungsmöglichkeiten auf.
Priorisieren Sie die wichtigsten organisatorischen und betrieblichen Erfordernisse und zu erbringenden Leistungen.
Entwerfen Sie erste Überlegungen dazu, wie sich verändernde Kunden-, Mitarbeiter- oder Marktbedingungen die Strategie verändern könnten.
Bauen Sie Beziehungen auf.
Erhalten Sie weitere Insights in die inneren Abläufe des Unternehmens.
Klären Sie die Stärken und Möglichkeiten Ihres Teams.
Verstehen Sie die interne Politik im Zusammenhang mit Ihrer neuen Position.
Nr. 3: Planen
Erstellen Sie eine funktionale Strategie.
Erstellen Sie eine erste strategische Roadmap mit einem Aktionsplan für die ersten 100 Tage und darüber hinaus.
Stellen Sie das Buy-In des CEO und der Key-Stakeholder bezüglich des Budgets und der strategischen Roadmap sicher.
Richten Sie ein Budget ein, das Möglichkeiten zur Kostensenkung und/oder -umverteilung enthält.
Identifizieren Sie frühzeitige Erfolge.
Führen Sie die drei wichtigsten schnellen Erfolge auf, die Sie anstreben.
Führen Sie kurz- und längerfristige Herausforderungen auf, die von Ihren vertrauenswürdigen Stakeholdern und Ihrem Manager geprüft wurden.
Nr. 4: Handeln
Arbeiten Sie auf schnelle Erfolge hin.
Verfeinern Sie Ihr Verständnis für die Dynamik von Mitarbeitenden und Prozessen bei der Ausführung von Arbeiten.
Erzielen Sie in den ersten 100 Tagen bestimmte schnelle Erfolge, indem Sie die Zieltermine und Leistungserwartungen einhalten oder übertreffen.
Benennen Sie Verantwortliche für neue strategische Initiativen, um die erfolgreiche Durchführung bestehender Projekte voranzutreiben.
Verfeinern Sie Prioritäten basierend auf dem Feedback von Stakeholdern und den Auswirkungen schneller Erfolge auf die Leistungskennzahlen.
Definieren Sie eine nächste Reihe von strategischen Initiativen.
Erstellen Sie ein strategisches „Skript“ für die Abteilung, das den Ausgangspunkt, das Ziel, den Grund für die Änderung und die ersten Schritte aufzeigt.
Klären Sie die Rollen und Ziele des Teams, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden die spezifischen Verantwortlichkeiten und Ziele kennen, anhand derer sie bewertet werden.
Nr. 5: Messen
Überprüfen Sie den Plan und passen Sie ihn an.
Holen Sie von den wichtigsten Stakeholdern Feedback ein zu Ihrer Effektivität und zu Bereichen, die weitere Aufmerksamkeit erfordern.
Bewerten Sie Ergebnisse im Zusammenhang mit Ihren Planzielen.
Aktualisieren Sie Prioritäten, um eine kontinuierliche Abstimmung mit den unternehmenskritischen Initiativen Ihres Unternehmens zu gewährleisten.
Führen Sie Metriken auf, um einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung in Gang zu setzen, und ermitteln Sie neue oder aufkommende Metriken, die verfolgt werden sollen.
Verfeinern Sie kurz- und langfristige strategische Ziele und operative Zielsetzungen.
Kommunizieren Sie Erfolge.
Führen Sie Erfolge, wichtige Erkenntnisse und verbesserungswürdige Bereiche auf.
Zeigen Sie Ihrem CEO/Manager und anderen relevanten Stakeholdern frühes Feedback und schnelle Erfolge auf.
Verstehen Sie das Unternehmen, dem Sie beitreten, und die Führungskraft, der Sie folgen.
Ihr Erfolg in einer neuen Rolle könnte stark von der Wirkung der Führungskraft, die Sie ersetzen, und den bereits laufenden Initiativen abhängen.
Betrachtet man diese Situation, so ergeben sich vier Übergangsszenarien, die etwa 90 % aller Führungskraftwechsel ausmachen.
Situation 1: Ersetzen einer Ikone
Wenn Führungskräfte einem als Ikone gefeierten Vorgesetzten nachfolgen, haben sie Schwierigkeiten, ihre eigene Handschrift in der Organisation zu hinterlassen und dabei das Erbe ihres Vorgängers zu respektieren. Obwohl dies in nur 10 % der Fälle auftritt, sollten Sie sicherstellen, dass das Führungsteam Ihnen hilft, Ihre Rollen schnell zu klären. Zudem sollten Sie der Versuchung widerstehen, die Ikone zu kopieren. Knüpfen Sie eigene Beziehungen, die dazu beitragen, Ihre Agenda zu legitimieren und voranzubringen.
Situation 2: Nach einer „Katastrophe“
Am anderen Ende des Spektrums stehen die Übergänge nach einer „Katastrophe“, bei denen die vorherige Führungskraft erheblich versagt hat. Diese machen 20 % aller Übergänge aus. Wenn Sie in dieser Situation eine neue Rolle übernehmen, sollten Sie eine klare Vision für das Unternehmen haben und produktive neue Beziehungen aufbauen – und diejenigen reparieren, die durch unzureichende Leistungen beschädigt wurden.
Situation 3: Starthilfe
In diesen Fällen, die 35 % aller Übergänge ausmachen, ist die Leistung der bisherigen Führungskraft zwar solide, aber nicht herausragend, und das Unternehmen muss aufgrund einer Strategieänderung oder des allgemeinen wirtschaftlichen Umfelds schnell eine andere Richtung einschlagen. Konzentrieren Sie sich darauf, die Branchen-, Unternehmens- und Teamdynamik schnell zu verstehen, und nutzen Sie bestehende Netzwerke und Teams aktiv, um Kontakte zu knüpfen und Veränderungen voranzutreiben.
Situation 4: Neuland betreten
Diese Art des Übergangs (25 %) beinhaltet den Wechsel in eine neu geschaffene Position, was durch die zunehmende Präsenz von Führungsrollen für die Verwaltung neuer Prioritäten in den Bereichen soziale Medien, Daten, Risiko, Nachhaltigkeit und gemeinsame Dienste unterstrichen wird. Wenn Sie Neuland betreten, stellen Sie sicher, dass Sie die Verantwortlichkeiten und Ziele Ihrer Rolle und die wichtigsten Stakeholder um Sie herum genau kennen.
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