Sind Sie ein Vorreiter bei hybriden Belegschaftsmodellen oder hinken Sie hinterher?

Die Disruption durch das Coronavirus hat das Paradigma der traditionellen 8 Stunden im Büro zerschlagen, aber die Frage lautet nicht nur Fernarbeit versus Arbeit im Büro. Ein hybrides Belegschaftsmodell bietet die Art von hoher Flexibilität , die erforderlich ist, um organisatorische Belastbarkeit aufzubauen, aber hat die Führung in Ihrer Organisation die richtige Einstellung und haben Sie die Fähigkeiten, um die Chance zu nutzen?

Viele Führungskräfte hinterfragen immer noch die Vorzüge dieses nicht-traditionellen Belegschaftsmodells, aber oft nur aufgrund von Mythen und altmodischen Ideen darüber, was ein hybrides Belegschaftsmodell ist und wo, wann und wie Mitarbeiter ihre besten Leistungen erbringen.

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„Immer mehr Mitarbeiter geben bei der Arbeit alles, wenn Organisationen ihnen die Wahl geben, wo, wann und wie viel sie arbeiten“, sagt Sasha Tuzel, Director, Advisory, von Gartner. „Aber diese Vorteile können nur genutzt werden, wenn die Führung bereit und in der Lage ist, eine neue Art und Weise zu akzeptieren, auf die wir arbeiten und kommunizieren, ohne dabei auf die Unternehmenskultur und Zusammenarbeit zu verzichten.“ Hybrid-bereite Führungskräfte sehen ein hybrides Belegschaftsmodell nicht als Risiko an – oder bestehen darauf, bewährte Arbeitsweisen zu erhalten.

Denkweise und Fähigkeiten der Führungskräfte

Wirklich hybride Belegschaftsmodelle ermöglichen es Mitarbeitern, an ganz verschiedenen Arbeitsstätten tätig zu sein – von entfernten Solostandorten und Mikrostandorten kleiner Bevölkerungsgruppen bis hin zu traditionellen Einrichtungen wie Büros und Fabriken. Die Arbeit wird dort erledigt, wo und wann es optimal ist, um ein Höchstmaß an Produktivität und Engagement zu erreichen. Dieses neue Paradigma erfordert eine bestimmte Art der Führung.

Hybrid-bereite Führungskräfte sehen ein hybrides Belegschaftsmodell nicht als Risiko – oder bestehen darauf, bewährte Arbeitsweisen zu erhalten. Führungskräfte, die in nicht-traditionellen Belegschaftsmodellen gute Leistungen erbringen und den Erfolg vorantreiben, sehen den Übergang zu einem hybriden Belegschaftsmodell stattdessen als Chance und demonstrieren Mut, Agilität, Eigenverantwortung und langfristiges Denken.

Die Fähigkeiten, die eine hybrid-bereite Führungskraft benötigt, umfassen die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen, Mitarbeiter zu befähigen, Zusammenarbeit zu ermöglichen und produktive Teamklimas zu schaffen. Doch in einer kürzlich durchgeführten Webinar-Umfrage von Gartner identifizierten 78 % der HR-Führungskräfte die Denkweisen von Führungskräften als größere Herausforderung bei der Förderung des Erfolgs eines hybriden Belegschaftsmodells, als ihre Fähigkeiten.

4 Arten von Führungskräften hybrider Belegschaft, basierend auf Reife

Um zu bestimmen, ob Ihre Führung gut positioniert ist, um ein hybrides Belegschaftsmodell zu nutzen, können Sie die Offenheit ihrer Denkweise und die Reife ihrer Fähigkeiten in Form einer einfachen Matrix feststellen. Die Segmentierung der Führung auf diese Weise ermöglicht es Ihnen, die Entwicklung dort zu priorisieren, wo sie am dringendsten benötigt wird.

Die vier Arten von hybriden Führungskräften sind:

1. Hybrid-Vorreiter: Führungskräfte mit der richtigen Einstellung und Kompetenz, um eine hybride Belegschaft zu führen.
2. Hybrid-Anstreber: Führungskräfte, die die richtige Einstellung haben, aber nicht über die richtigen Fähigkeiten verfügen, um eine hybride Belegschaft zu führen.
3. Hybrid-Skeptiker: Führungskräfte, die die richtigen Fähigkeiten haben, aber eine geschlossene Denkweise in Bezug auf eine hybriden Belegschaft haben.
4. Hybrid-Nachzügler: Führungskräfte, denen sowohl die richtige Denkweise als auch die erforderlichen Fähigkeiten fehlen, um eine hybride Belegschaft zu führen.

Fähigkeiten von hybrid-bereiten Führungskräften

Eine offene Denkweise ist der Schlüssel, aber auch Führungskompetenzen sind wichtig. Hybrid-bereite Führungskräfte müssen in der Lage sein:

• Leistung zu steigern, auch wenn Teams aus der Ferne geleitet werden, ohne engmaschige Überwachung oder Kontrolle.
• Entwicklung zu fördern, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter mit den Fähigkeiten ausgestattet sind, die zur Förderung der aktuellen und zukünftigen Leistung erforderlich sind.
• Effektiv zu kommunizieren über eine Vielzahl von Kanälen hinweg, um virtuelle Teams und Teams im Büro zu leiten.
• Unternehmensbeiträge zu ermöglichen, indem sie Fern-Mitarbeiter mit ihren Kollegen im Büro und an anderen Orten verbinden und sie alle dabei unterstützen, hohe Unternehmensleistungen und -beiträge zu leisten.
• Inklusive Teamklimas fördern, unabhängig von der Wahl des Arbeitsplatzes der Mitarbeiter.
• Aufbauen von Vertrauen und psychologischer Sicherheit, damit sich Mitarbeiter an allen Arbeitsorten sicher fühlen, den anderen ihre Herausforderungen bei der kollektiven Problemlösung mitzuteilen.
• Etablieren von Teamkultur und -normen in den Teams im Büro und in der Ferne.

Viele der Fähigkeiten, die eine hybrid-bereite Führungskraft benötigt, sind nicht neu, aber sie müssen entwickelt werden. Die Erwartung hoher Flexibilität wird hybride Belegschaftsmodelle in der Zeit nach COVID-19 wahrscheinlich gängiger machen, und die richtigen Führungskräfte sind entscheidend für die effektive Operationalisierung dieses Modells für die aufstrebende Belegschaft.