Der große Mangel: Was uns das Jahr 2021 über den Umgang mit Lieferengpässen gelehrt hat

Von Halbleiterknappheit, die Autofabriken lahmlegt, bis hin zu Holzpreisen, die aufgrund der beispiellosen Nachfrage nach dem Lockdown in die Höhe schießen. Supply-Chain-Führungskräfte haben alle Hände voll zu tun, um das Geschäft am Laufen zu halten.

Zum Ende des zweiten Pandemiejahres wirft Joel Knox, Senior Director Analyst bei Gartner, einen Blick zurück und beantwortet einige der wichtigsten Fragen zum Thema Lieferengpässe und zeigt, wie es weitergehen kann.

Gravierende Lieferengpässe haben sich auf Branchen ausgewirkt, die von Unterhaltungselektronik über Snacks bis hin zu industrieller Ausrüstung reichen. Dennoch schneiden einige Unternehmen besser ab als andere. Was machen diese Führungskräfte anders?

Es würde mich nicht überraschen, wenn der Ausdruck „Whack-A-Mole“ 2021 zum Schlagwort des Jahres in der Lieferkette wird. Es gibt wirklich keinen besseren Vergleich für die heutige Lieferkette als ein Spiel mit einer scheinbar zufälligen Reihe von Herausforderungen, die mit zunehmender Geschwindigkeit auftreten. Aus diesem Grund ist es nur wenigen – wenn überhaupt – Unternehmen gelungen, die derzeitige Situation ohne Schaden zu überstehen.

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Diejenigen, die dem Sturm am besten trotzen, versuchen nicht nur, Probleme vorherzusehen, sondern auch Wege zu finden, sie früher zu erkennen und den Kurs schnell zu korrigieren. Bei der Beschaffung nutzen Führungskräfte die Transparenz und Intelligenz auf den unteren Ebenen der Lieferkette, um auf Ereignisse schneller reagieren zu können. Auf der Produktseite entwerfen die Unternehmen Produkte so, dass sekundäre Komponentensätze erhältlich sind, ohne die Produktqualität zu beeinträchtigen, oder sie versuchen, die Nachfrage auf die verfügbaren Produkte abzustimmen. 

In der gesamten Lieferkette konzentrieren sich die Führungskräfte auch auf bessere Reaktionszeiten, d. h., sie versuchen möglichst schnell zwischen Lieferanten, Transportwegen oder alternativen Produktionsstätten zu wechseln. Es ist vielleicht nicht der interessanteste Schwerpunkt, aber diejenigen, die jetzt die internen Kapazitäten aufbauen, werden besser dastehen, wenn die Engpässe bei den Bezugsquellen beginnen, sich auf den Rest der Lieferkette auszuwirken.

Planung und Beschaffung sind entscheidend, um Lieferengpässe vorherzusehen und zu bewältigen. Wie müssen die internen Prozesse verändert werden, um dies zu berücksichtigen?

Bislang war die Planung in vielen Unternehmen eine interne Angelegenheit. Man geht davon aus, dass die Lieferung problemlos möglich ist, sobald wir die erste Ebene der Lieferbasis hinter uns gelassen haben. Viele Probleme treten tatsächlich auf viel niedrigeren Ebenen auf. 

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Die letzten 18 Monate waren ein Weckruf. Planung und Beschaffung müssen versuchen zusammenzuarbeiten, um Transparenz auf den unteren Ebenen der Lieferbasis zu schaffen, Risikopunkte zu identifizieren und wichtige Lieferungen in den Planungsprozess zu integrieren. Das bedeutet eine verstärkte Investition in Rohstoffinformationen und echte integrierte Planungsprozesse mit den wichtigsten Lieferanten – und das kann nicht bei der ersten Ebene aufhören. Die Planungsteams müssen auch die Kommunikationsverzögerungen in der Lieferkette verringern, indem sie die Transparenz der Lieferanten verbessern.

Gibt es überhaupt eine Möglichkeit, die Nachfrage so abzustimmen, dass sie mit den Engpässen übereinstimmt?

Auf jeden Fall. Bis zu einem gewissen Grad variiert die Effektivität der einzelnen Taktiken je nach Branche. Unternehmen aus den verschiedensten Branchen haben jedoch gezeigt, dass es möglich ist, die Nachfrage bedarfsgerecht abzustimmen. Die einfachste Anwendung der Nachfrageanpassung ist die Vorlaufzeit. Ich kann Produkt A jetzt versenden, oder Sie können Produkt C bestellen und ein paar Wochen oder Monate warten. Wir haben bereits erlebt, dass Unternehmen den Preis erfolgreich eingesetzt haben, um Kunden zu einem anderen Produkt oder einem anderen Liefertermin zu führen.

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Wirklich interessant ist, dass die Unternehmen erkannt haben, dass die Reduzierung der Portfoliokomplexität selbst eine nachfragefördernde Maßnahme sein kann. Eine Verringerung der Anzahl der verfügbaren Optionen oder Produktkonfigurationen kann, je nach Engpass, die Verfügbarkeit erheblich verbessern.

Sehen Sie für die Zukunft weitere Engpässe voraus, oder haben wir das Schlimmste schon hinter uns?

Diese Frage beschäftigt Wirtschaftswissenschaftler auf der ganzen Welt. Dennoch fällt es mir schwer, in nächster Zeit einen Weg zur „Normalität“ zu sehen, es sei denn, wir erleben einen unerwarteten Rückgang der Nachfrage. Letztendlich dauert es seine Zeit, bis eine höhere Kapazität aufgebaut ist. In vielen Branchen wird das in Jahren und nicht in Monaten gemessen. Und es wird davon ausgegangen, dass überhaupt Kapazitäten aufgebaut werden, was nicht überall der Fall ist.

Lieferketten sind komplex. Es braucht Hunderte, wenn nicht Tausende von Teilen, die zur richtigen Zeit zusammenkommen. Es bedarf ausreichender Transportkapazitäten, um sie dorthin zu bringen, wo sie gebraucht werden. Und es erfordert Arbeit, aus ihnen etwas zu machen, das der Kunde wünscht. Schon ein einziger Fehler in einem dieser Bereiche genügt, um ein Problem zu schaffen. Angesichts der Knappheit in scheinbar allen Bereichen ist es schwer vorstellbar, dass wir uns nicht noch eine Weile in dieser Situation befinden werden.