Wie Ihre CFO-CIO-Partnerschaft die digitale Finanzierung vorantreibt – oder nicht

Achtundsiebzig Prozent der CFOs planen, die unternehmensweiten digitalen Investitionen in den nächsten zwei Jahren beizubehalten oder zu erhöhen – obwohl sie bei anhaltender Inflation Kostensenkungen planen. Gleichzeitig werden die weltweiten IT-Ausgaben wahrscheinlich weiter steigen. Diese scheinbar rosigen Prognosen für digitale Ausgaben bedeuten jedoch nicht, dass es Ihnen leicht fallen wird, den CFO zur Finanzierung Ihrer spezifischen digitalen Initiativen zu bewegen.

Eine Studie von Gartner zeigt, dass nur 30 % der Beziehungen zwischen CFO und CIO als starke digitale Partnerschaften bezeichnet werden können – solche die es schaffen, die Konkurrenz in den Finanzierungspraktiken der Digitalisierung zu übertreffen.

Detaillierte Maßnahmen für Führungskräfte angesichts der drohenden Rezession:

• Schlüssel zu digitalen Strategien und Technologien für IT-Führungskräfte

• Maßnahmen für CFOs und andere Unternehmensleiter

Starke CFO-CIO Beziehungen sind:

• 51 % haben eine höhere Wahrscheinlichkeit, problemlos Finanzmittel für digitale Initiativen zu finden

• 39 % halten die Ausgaben für digitale Medien eher im Einklang mit dem Budgetplan 

• 18 % haben eine höhere Wahrscheinlichkeit, die geplanten Geschäftsergebnisse zu erreichen

5 Wege, um digitale Finanzierungsgespräche produktiver zu gestalten 

Unternehmen mit einer starken CFO-CIO-Partnerschaft haben ein besseres Verständnis der Unternehmensziele und der beabsichtigten Rolle digitaler Investitionen bei der Erreichung dieser Ziele. CFOs und CIOs, die zusammenarbeiten, haben auch ein gemeinsames Verständnis dafür, wie sich Technologie auf die Unternehmensfinanzen auswirkt und wie das Finanzmanagement angepasst werden muss, um die Digitalisierung des Unternehmens zu unterstützen.

Um produktivere Gespräche über digitale Investitionen zu führen, sollten Sie die Finanzierung des digitalen Portfolios auf Unternehmensebene betrachten und auf folgende Weise für Klarheit und Transparenz sorgen.

Nr. 1: Die Finanzierung der digitalen Welt sollte sich ändern

Die heutigen Buchhaltungsmetriken, die im Industriezeitalter entwickelt wurden, können den materiellen und immateriellen Wert, der durch digitale Initiativen geschaffen wird, nicht genau erfassen. CFOs und CIOs benötigen maßgeschneiderte Praktiken für das Finanzmanagement und müssen die Leistungsfähigkeit von Frühindikatoren nutzen, um die Planung und Berichterstattung von digitalen Initiativen zu unterstützen.

Zum einen sollten Sie den Schwerpunkt der Gespräche von den Investitionsausgaben zu den Betriebsausgaben verlagern und sich auf die langfristige Wertschöpfung konzentrieren. Erkennen Sie zum Beispiel den Wert der Optionen, die digitale Initiativen in Zukunft generieren können, wenn sie über Geschäftseinheiten, Regionen oder Abteilungen hinweg skaliert würden. 

Erwägen Sie auch die Einführung von Finanzierungsmodellen für Produktlinien. In einem kollaborativen, transparenten Produktfinanzierungsmodell heben die CIOs die operativen und strategischen Vorteile digitaler Investitionen hervor, die aus dem Opex finanziert werden. Statt sich nur auf das EBITDA zu konzentrieren, verfolgen die CFOs, wie sich digitale Investitionen auf Metriken auswirken, die mit Dingen wie der Mitarbeiterproduktivität, den operativen Margen und umsatzgenerierenden Aktivitäten zusammenhängen.

Nr. 2: Erwartungen an den Erfolg digitaler Investitionen neu formulieren 

Sie werden Ihre Metriken erweitern/überdenken müssen. Bei sehr kooperativen CFO-CIO-Partnerschaften ist die Wahrscheinlichkeit, dass dies der Fall ist, um 33 % höher als bei weniger kooperativen Beziehungen. 

Die meisten digitalen Initiativen laufen als IT-Projekte und verwenden IT-Metriken für die Entscheidungsfindung. CFOs und andere Führungskräfte finden diese Metriken oft zu technisch, um sie zu verstehen, und haben Schwierigkeiten, den geschäftlichen Nutzen zu quantifizieren. Dies ist eine noch größere Herausforderung, wenn die digitalen Initiativen indirekte Vorteile bieten. Solche Initiativen brauchen nicht-monetäre Wege, um den Wert auszudrücken, sonst sehen die Stakeholder keine ausreichende Rechtfertigung, um Investitionen bereitzustellen oder aufrechtzuerhalten.

Metriken, die sich auf das Engagement und die Beteiligung der Benutzer beziehen (z. B. die Anzahl der Benutzer oder der Prozentsatz der Interaktionen, die digital sind), eignen sich oft besser für digitale Investitionen als herkömmliche Finanzmetriken. Sie können auch nützlich sein, um die Zwischenergebnisse aufzuzeigen, durch die digitale Investitionen zur wirtschaftlichen Wertschöpfung beitragen.

Nur wenn Sie Ihre Metriken erweitern und überdenken, können Sie realistische Erwartungen an den „Erfolg“ stellen, damit die digitale Strategie von allen Abteilungen mitgetragen wird. 

Nr. 3: Ein gemeinsames Framework für das Leistungsmanagement verwenden 

Die Berichterstattung über die Leistung digitaler Initiativen erfordert einen gemeinsamen Satz von Leistungsindikatoren (KPIs), die zeigen, wie sich digitale Investitionen auf das Geschäft auswirken. Verknüpfen Sie zum Beispiel technologische KPIs (z. B. Engagement der Benutzer), Zwischenergebnisse (z. B. höhere Verkaufszahlen) und finanzielle Ergebnisse (z. B. höhere Einnahmen). 

Wenden Sie bei der Berichterstattung über die Leistung digitaler Initiativen die „Drei-Fragen“-Technik an:

• Welches sind die evidenzbasierten Fakten, auf die wir uns einigen können? Finden Sie digitale KPIs, auf die sich alle an digitalen Initiativen beteiligten Seiten einigen können.
• Ja und? Übersetzen Sie die Fakten in geschäftliche Effekte, die für die Stakeholder von Bedeutung sind.
• Was nun? Erläutern Sie die Kompromisse und Entscheidungen, die die Stakeholder treffen müssen.

Nr. 4: Frühzeitige Einbindung der Finanzabteilung in den Technologie-Roadmapping-Prozess 

In Unternehmen mit einer engen Zusammenarbeit zwischen CFO und CIO ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Finanzabteilung frühzeitig in den Technologie-Roadmapping-Prozess des IT-Teams einbezogen wird, um 29 % höher als in anderen.

CFOs sollten frühe Roadmapping-Diskussionen mit der IT-Abteilung nutzen, um ihre Erwartungen an den Einsatz von Technologie zur Förderung der Unternehmensstrategie und an die Effekte der Investitionen auf die finanzielle Situation des Unternehmens zu erläutern. 

So gehören beispielsweise Anwendungsprogrammierschnittstellen (APIs) zu den Top-Investitionen, die CIOs im Jahr 2022 tätigen, und CFOs sollten den Bereich im Jahresabschluss identifizieren, auf den sich APIs direkt auswirken werden (d. h. Kosten der verkauften Waren, Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeine Kosten, Forschung und Entwicklung). 

Die frühzeitige Einbindung der Finanzabteilung in das Technologie-Roadmapping sorgt für ein gegenseitiges Verständnis der Ziele beider Abteilungen und für eine gemeinsame Vorstellung davon, wie Erfolg aussieht.

Nr. 5: Förderung der Transparenz der digitalen Kostenstruktur

Bei CFO-CIO-Partnerschaften, die eine enge Zusammenarbeit aufweisen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie über eine angemessene Transparenz der digitalen Kostenstruktur verfügen, um 21 % höher als bei anderen, d. h. ein Verständnis dafür, wie digitale Initiativen im Verhältnis zu ihren Kosten zum unternehmensweiten Wert beitragen.

CFOs müssen ihren Technologiepartnern helfen zu verstehen, wie sich die Ansätze zur Schaffung digitaler Kostentransparenz je nach Ziel dieser Transparenz unterscheiden. Für viele CIOs hat beispielsweise die Abdeckung der IT-Kosten und die Finanzierung der IT-Budgets oberste Priorität, und dazu nutzen sie Chargeback. Während Chargeback auch Aufschluss darüber geben kann, wie digitale Services innerhalb eines Unternehmens konsumiert werden, trägt ein Chargeback-Ansatz allein nicht dazu bei, Transparenz über den Wert dieser Kosten bereitzustellen. 

Die Finanzabteilung sollte mit der IT-Abteilung zusammenarbeiten, um den Wert digitaler Kosten im Zusammenhang mit der Messung der Leistungsverbesserung und des Beitrags der IT-Abteilung zum Geschäftsziel der Maximierung des Unternehmenswertes zu vermitteln. Aus diesem Grund sind servicebasierte Kostenrechnungsmodelle, die weniger detailliert sind, aber den „Output“ betonen, der durch die Kosten entsteht, am ehesten geeignet, die Art von Transparenz zu schaffen, die CFOs benötigen.