Sie denken, hybride Arbeit funktioniert nicht? Die Daten widersprechen

Wenn sich die wirtschaftliche Lage verschlechtert, könnten Sie versucht sein, mehr Kontrolle über die Arbeit zu erlangen – zum Beispiel, indem Sie eine strenge Rückkehr ins Büro anordnen. Unsere Daten zeigen, dass das ein großer Fehler wäre.

Wir haben mehr als 400 Mitarbeiter und Führungskräfte von Organisationen auf der ganzen Welt befragt, die seit der Pandemie konsequent mit einem hybriden Arbeitsmodell gearbeitet haben. Die meisten dieser Arbeitsmodelle lieferten unterdurchschnittliche Ergebnisse. Aber eines ist sehr erfolgreich.

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Unsere Ergebnisse zeigen, dass alle Modelle, die scheitern, ortsbezogen sind und unflexible Anforderungen an den Standort stellen. Nur ein Modell schnitt überdurchschnittlich gut ab – „hybrid-flexibel“, das Führungskräften und Mitarbeitern eine gewisse Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes bietet.

Noch erfolgreicher ist ein hybrid-flexibles Modell, das andere Schlüsselelemente des menschenzentrierten Arbeitsdesigns einbezieht – d. h. Standortflexibilität plus die Praktiken  der bewussten Zusammenarbeit und des empathiebasierten Managements. 

Sie können nicht einfach Ihre Arbeits- und Managementansätze aus einer Vor-Ort-Umgebung anwenden und erwarten, dass sie in einer hybriden Welt funktionieren. Aber wenn Sie erfolgreich zu einem menschenzentrierten hybriden Ansatz übergehen, zeigen unsere Daten, dass Sie die Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter deutlich steigern können.

Auch wenn viele Organisationen ihre Strategien als hybrid bezeichnen, liegt der Schwerpunkt oft nur auf einer Dimension: wie flexibel sie in Bezug auf den Arbeitsort ihrer Mitarbeiter sein wollen. 

Einige ortsgebundene Modelle sind vollständig ferngesteuert oder vollständig vor Ort. Einige schreiben Bürobesuche vor (entweder weil der Chef sie erwartet oder weil die Richtlinien der Organisation dies verlangen), andere behaupten, dass sie sich für einen hybriden Ansatz entschieden haben, schreiben aber trotzdem einen Standort vor (z. B. eine bestimmte Anzahl von Tagen pro Woche). 

Im Gegensatz dazu passen sich hybrid-flexible Modelle an die Umstände an. Sie gewähren Mitarbeitern und Teams eine gewisse Autonomie in Bezug auf die Mischung aus Vor-Ort- und Remote-Arbeit, damit sie ihre Ergebnisse am besten erreichen (oder ihre beste Arbeit leisten) können. Dieses Modell führt zu einer weitaus besseren Leistung der Mitarbeiter als alle starren standortbasierten Modelle sowie zu einer höheren Bleibeabsicht und geringerer Ermüdung.

Das menschenzentrierte Arbeitsdesign geht sogar noch weiter als hybrid-flexibel und schließt Möglichkeiten für eine bewusste Zusammenarbeit und ein auf Empathie basierendes Management ein. Wir befassen uns seit mehr als einem Jahr mit der menschengerechten Gestaltung von Arbeitsplätzen. Die jüngste Umfrage bestätigt, dass die wichtigsten organisatorischen Vorteile – höhere Leistung der Mitarbeiter, höhere Bleibeabsicht und geringere Ermüdung – weitgehend mit einem höheren Maß an Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes, bewusster Zusammenarbeit und empathischem Management korrelieren.

Die Auswirkungen dieser Vorteile sind kumulativ und machen das menschenzentrierte Modell für Organisationen und Mitarbeiter am produktivsten.

Unsere Studie kommt zu dem Schluss, dass Organisationen mit den menschenfreundlichsten Arbeitsumgebungen 3,8-mal wahrscheinlicher eine hohe Mitarbeiterleistung, 3,2-mal wahrscheinlicher eine hohe Bleibeabsicht der Mitarbeiter und 3,1-mal wahrscheinlicher eine geringe Ermüdung der Mitarbeiter aufweisen als Organisationen mit weit weniger menschenfreundlichen Merkmalen.

Die Implementierung von menschenorientierten hybriden Arbeitsmodellen ist nicht möglich, wenn Sie Mitarbeitern und Teams nicht die Autonomie darüber gewähren können, wie, wann und wo sie arbeiten. Unsere Umfrage zeigt vor allem, dass Autonomie an sich schon eine große Bereicherung ist. Zum Beispiel:

• Mitarbeiter, die selbst entscheiden dürfen, wann sie arbeiten, erzielen mit 2,3-mal höherer Wahrscheinlichkeit eine höhere Leistung als Mitarbeiter ohne Autonomie. 

• Autonomie reduziert auch die Ermüdung der Arbeiter um das 1,9-fache (was für die Aufrechterhaltung der Leistung über einen längeren Zeitraum entscheidend ist).

• Autonomie führt dazu, dass die Mitarbeiter 2,3-mal eher bei der Organisation bleiben, was eine wesentliche Voraussetzung dafür ist, den Wettbewerb um Talente zu gewinnen und mit vollbesetzten, talentierten Teams zu konkurrieren. 

Das soll nicht heißen, dass die Gewährung von Autonomie zu einer totalen Flexibilität der Mitarbeiter führt. In der Tat hängt ein menschenzentriertes Arbeitsdesign davon ab, dass Mitarbeiter und Teams zur Verantwortung gezogen werden und dass sie Autonomie nicht als Recht, sondern als bewährtes Mittel zur Erreichung ihrer Ergebnisse nutzen.

Menschenzentrierte, hybride Modelle orientieren sich an den Bedürfnissen der Menschen, anstatt von ihnen zu erwarten, dass sie sich an veraltete Praktiken oder Einschränkungen durch den Standort anpassen. Dies erfordert einen grundlegenden Wandel bei den Schlüsselelementen der Arbeitserfahrung und eine strenge Beachtung insbesondere der drei Schlüsselkomponenten einer erfolgreichen, auf den Menschen ausgerichteten Arbeitserfahrung.

Die Flexibilität des Arbeitsortes bereitzustellen ist ein Schlüsselelement der Autonomie der Mitarbeiter, aber nicht das einzige. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern die Wahl lassen, wo, an welchen Tagen und zu welchen Zeiten sie arbeiten wollen, kann jeder Mitarbeiter die für ihn beste Work-Life-Balance finden. 

Wenn Führungskräfte diese Art von flexibler Arbeitserfahrung anbieten, zeigen unsere Daten, dass die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter bei der Organisation bleiben, weniger Ermüdungserscheinungen aufweisen und eine hohe Leistung erbringen, 1,5 bis 1,7 Mal höher ist als wenn solche menschenzentrierten Eigenschaften nicht vorhanden sind.

Ihr Ansatz zur Zusammenarbeit ist auch der Schlüssel zu eines menschenzentrierten Arbeitsdesigns. In unserer Umfrage haben wir fünf Arten der Zusammenarbeit auf einem Spektrum von Zufall bis Absicht getestet, und die Ergebnisse könnten Sie überraschen.

Viele Organisationen gehen bei ihren Arbeitsmodellen immer noch von der Annahme aus, dass eine produktive Zusammenarbeit nur über synchronisierte, persönliche Interaktionen möglich ist. Unsere Daten zeigen, dass die alleinige Verwendung dieser Modelle zu unterdurchschnittlichen Ergebnissen führt. Die Hinzunahme der asynchronen Zusammenarbeit verbessert die Ergebnisse dramatisch, vor allem, wenn die Organisation beide Modi gezielt in die Arbeitsabläufe einbezieht.

Die effektivsten Unternehmen planen die Zusammenarbeit jedoch bewusst – sie stellen eine Mischung aus synchroner und asynchroner Zusammenarbeit zusammen, die für die jeweilige Aufgabe und die Mitarbeiter, die sie ausführen, am besten geeignet ist. 

Gezielte Zusammenarbeit optimiert die kollektive Leistung und Innovation und trägt gleichzeitig den individuellen Präferenzen Rechnung, sodass die Mitarbeiter ihre beste Arbeit leisten können. Aber wenn man diese Absicht zu den anderen Teilen des menschenzentrierten Modells hinzufügt, werden die Ergebnisse insgesamt noch besser.

Auch Ihr Managementansatz ist ein Faktor. Mitarbeiter wollen wissen, dass sie für das Unternehmen wichtig sind und dass man ihnen vertraut. Das Management muss seine Wertschätzung durch seine Handlungen, die sich auf die Mitarbeiter auswirken, unter Beweis stellen. 

Traditionell haben sich Manager auf die Sichtbarkeit verlassen, um ihren Managementansatz zu steuern. Anders ausgedrückt, sie urteilen und verwalten nach dem, was sie sehen. Um die eingeschränkte Sichtbarkeit in der hybriden Welt zu kompensieren, versuchen viele Organisationen, sie wiederherzustellen, indem sie zum Beispiel direkt überwachen oder Check-Ins zwischen Manager und direktem Vorgesetzten hinzufügen. 

Unsere Studie hat verschiedene Stufen der Aufsicht getestet und festgestellt, dass die besten Ergebnisse in Organisationen erzielt werden, in denen die Führungskräfte einfühlsam auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eingehen. Die schlechtesten Ergebnisse wurden in Organisationen erzielt, in denen die Manager anordnen, dass die Mitarbeiter vor Ort sein müssen, damit sie sie beobachten können. 

Einfühlsame Manager haben einen überragenden Einfluss auf die Ergebnisse der Mitarbeiter, aber auch hier gilt, dass die Einbindung von Empathie in ein umfassendes, menschenzentriertes Konzept die besten Gesamtergebnisse liefert.

Und schließlich ist die Art und Weise, wie Unternehmen ihr Arbeitsdesign umsetzen, von Bedeutung. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern neue Arbeitsmodelle aufzwingen, ohne dass diese etwas dazu beitragen, oder wenn Sie davon ausgehen, dass Ihr anfängliches Modell eine einmalige Angelegenheit ist, wird dies zu minderwertigen Ergebnissen führen. Die Arbeitsmodelle müssen sich mit den geschäftlichen Bedingungen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter weiterentwickeln. Rechnen Sie also damit, dass das Arbeitsdesign in den nächsten 12 bis 18 Monaten immer wieder angepasst wird.

Unsere Umfrage hat ergeben, dass die weitere Anpassung des Arbeitsmodells mit explizitem Input der Mitarbeiter von großem Nutzen sind. Mitarbeiter, die einen starken Beitrag zum postpandemischen Arbeitsdesign bereitstellten, erzielten mit 2,5-mal höherer Wahrscheinlichkeit eine hohe Leistung – und berichteten viermal häufiger über eine geringere Ermüdung. 

Wie sollten Sie die Meinung der Mitarbeiter einholen? Unsere Umfrage hat gezeigt, dass die aktive Mitgestaltung von Arbeitsmodellen der am wenigsten genutzte, aber produktivste Ansatz ist, der zum Beispiel die Bleibeabsicht um 60 % erhöht. Beziehen Sie aber nicht nur die Mitarbeiter direkt in den Prozess der Gestaltung und Umsetzung ein. Nutzen Sie andere Verfahren, um sicherzustellen, dass Sie genügend Input von den Mitarbeitern erhalten.

Fazit:

• Vier der fünf standortorientierten hybriden Arbeitsmodelle, die Gartner getestet hat, lieferten unterdurchschnittliche Ergebnisse. 

• „Hybrid-flexible“ Modelle, die den Mitarbeitern mehr Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes bieten, schnitten besser ab, und diese Flexibilität ist eine entscheidende Komponente des „menschenzentrierten“ Arbeitsdesigns.

• Ein weiteres Muss für ein menschenorientiertes hybrides Arbeitsdesign sind bewusste Möglichkeiten der Zusammenarbeit und ein einfühlsames Management, aber Sie müssen Ihren Mitarbeitern auch Autonomie gewähren und sie aktiv an der Umsetzung beteiligen.