Diese neue Strategie könnte Ihr Ticket zum Erfolg im Change Management sein

CHROs konzentrieren sich auf die Gestaltung der Organisation und das Change Management, um die ständige Disruption durch die digitale Transformation, wirtschaftliche Unsicherheit und politische Spannungen zu bewältigen. Nach Jahren der Disruption ist die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter jedoch regelrecht zusammengebrochen und die „Veränderungsermüdung“ fordert ihren Tribut. Laut einer aktuellen Umfrage von Gartner waren im Jahr 2016 74 % der Mitarbeiter bereit, organisatorische Veränderungen zu unterstützen; heute sagen das nur noch 38 %. Dies korreliert mit einer geringeren Absicht, bei der Organisation zu bleiben: Nur 43 % der Mitarbeiter, die eine überdurchschnittliche Veränderungsermüdung erleben, beabsichtigen, in ihrer Organisation zu bleiben, verglichen mit 74 % der Mitarbeiter mit einer geringen Ermüdung.

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Woran liegt das? „Das hängt damit zusammen, dass 82 % der kürzlich von Gartner befragten Arbeitnehmer sagen, dass sie sich wünschen, dass ihre Organisation sie als Person und nicht nur als Mitarbeiter sieht“, sagt Cian Ó Móráin, Director, Research bei Gartner. „Ein Open-Source-Ansatz stellt den Mitarbeitern einen menschlicheren Umgang bereit, indem er sie aktiv in Veränderungsinitiativen einbindet.“

Das traditionelle Change Management von oben nach unten nutzt sich ab, und die Mitarbeiter brauchen ein Change Management, das ansprechend, menschlich und transparent ist. CHROs können die Veränderungsermüdung verringern und Mitarbeiter in Zeiten der Ungewissheit mit einer offenen Veränderungsstrategie unterstützen – einer Strategie, die weniger präskriptiv ist als Ansätze von oben nach unten und mehr auf Zusammenarbeit setzt, indem sie Mitarbeiter während des gesamten Prozesses einbezieht, anstatt ihnen einfach zu sagen, was passieren wird.

Das kann eine Herausforderung sein, denn es ist schwierig, die richtigen Leute zum richtigen Zeitpunkt und auf die richtige Weise einzuschließen. Aber es ist ein entscheidender Schritt, denn er erhöht den Erfolg der Veränderung um 15 %.

Diese Veränderung macht das Change Management zu einer Leistungsgesellschaft, nicht zu einer Demokratie – die besten Ideen gewinnen immer, egal von wem sie kommen. Außerdem sorgt es für ein gewisses Maß an Transparenz darüber, wie Entscheidungen getroffen werden. Das bedeutet aber nicht, dass wir eine Demokratie schaffen, in der jeder über jede Änderung abstimmen kann. Stattdessen schaffen wir eine Meritokratie, in der Sie die Chancen erhöhen, dass die besten Ideen und Beiträge in die Entscheidungsfindung eingeschlossen werden.

Um diesen Wandel zu vollziehen, bilden Sie kleinere Mitarbeitergruppen, die anhand von Schlüsselkriterien und gezielten Fragen einbezogen werden. Oder sorgen Sie zumindest dafür, dass die richtige Stimme der Mitarbeiter in wichtige Entscheidungen einfließt, bevor diese getroffen werden.

In der Regel sind die Führungskräfte für die Veränderungsstrategie verantwortlich und entscheiden, wie die Pläne umgesetzt werden. Viele versäumen es, die Mitarbeiter in die Initiative einzubeziehen. Wenn Sie die Mitarbeiter nicht in die Umsetzung der Veränderungen einbeziehen, kann dies zu mehr Widerstand und Misserfolgen führen, weil die Mitarbeiter überfordert, nicht willens oder nicht in der Lage sind, langfristige Veränderungen durchzuhalten. Außerdem ist die Implementierung durch die Führungskräfte in der Regel falsch, weil sie unmöglich genügend Einblick in die täglichen Arbeitsabläufe ihrer Teams haben können.

Wenn jedoch die Mitarbeiter in erster Linie für die Planung der Umsetzung verantwortlich sind, erhöht sich der Erfolg der Veränderung um 24 % und die Chancen, dass die Initiative gut angenommen wird und nachhaltig ist, steigen.

Geben Sie den Teams eine Vorlage an die Hand, die das „Von-bis“, das „Weil“ und das gewünschte Ergebnis der Veränderung klar und deutlich umreißt, und fordern Sie sie dann auf, ihre eigenen „Ge- und Verbote“ im Kontext ihrer eigenen Arbeitsabläufe festzulegen. Dadurch werden sie in die Lage versetzt, sich die Veränderung zu eigen zu machen, und die Änderungen werden schneller angenommen, weil die Pläne relevanter und richtiger sind.

Es ist unerlässlich, die Mitarbeiter während des gesamten Veränderungsprozesses in ehrliche Gespräche einzubeziehen. Mitarbeiter, die es „verstehen“, sind eine Triebfeder für den Erfolg des Wandels; ihr „Gefallen“ ist es nicht. So können sie ihre Fragen und Meinungen mitteilen, was das Verständnis fördert und ihnen das Gefühl gibt, Teil des Engagements für Veränderungen zu sein.

Vitual Town Halls sind ein gängiges Merkmal der Kommunikation über Veränderungen. Eine Möglichkeit, dies zu tun, ist die Verwendung eines Frage- und Abstimmungsmechanismus, der es den Mitarbeitern ermöglicht, sich während des Q&A-Segments eines Town Halls mit den Führungskräften auszutauschen, um sicherzustellen, dass die Diskussion in beide Richtungen geht und sich auf die Themen konzentriert, die den Mitarbeitern am wichtigsten sind.

Fazit:

• Organisationen müssen mehr Veränderungsinitiativen (in einem schnelleren Tempo) taktieren als je zuvor. 

• Strategien des Change Management von oben nach unten sind nicht mehr wirksam. 

• Um den Erfolg von Veränderungsinitiativen zu steigern, sollten Sie zu einem Open-Source-Ansatz übergehen und die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung und Planung einbeziehen, und zwar durch kontinuierliche Gespräche.

Cian Ó Móráin leitet die Forschung von Gartner für HR zu den Themen Organisationsdesign und Change Management. Seine Forschung konzentriert sich darauf, Kunden dabei zu helfen, das Mitarbeiterengagement und die -produktivität durch Veränderungen aufrechtzuerhalten und Strukturen, Arbeitsabläufe, Rollen und Netzwerke zu entwerfen, die eine reaktionsfähige Belegschaft am besten freisetzen.