Leadership Diversity ins Stocken geraten?

Trotz des zunehmenden externen und internen Drucks, Prioritäten zu setzen und nachweisbare Verbesserungen in den Bereichen Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion (DEI, diversity, equity and inclusion) zu erzielen, tun sich Unternehmen nach wie vor schwer, echte und schnelle Fortschritte zu erzielen – vor allem bei den Führungskräften.

Personalleiter nennen einen Mangel an Vielfalt in der Pipeline als die größte Herausforderung bei der Diversifizierung der Führungsebene. Zwar haben viele Unternehmen versucht, dieses Problem zu lösen, indem sie in die Rekrutierung von schwarzen, BIPOC-, lateinamerikanischen und asiatischen Talenten – insbesondere für Einstiegspositionen – investiert haben, doch die Gartner-Analyse zeigt, dass die Förderung der unterrepräsentierten Talente in Positionen der mittleren und oberen Ebene zunimmt.

„Talentförderung oder deren Mangel hängt letztlich von den Entscheidungen und Verhaltensweisen der Führungskräfte ab“, sagt Caitlin Duffy, Forschungsleiterin bei Gartner. „Unsere Forschung hat ergeben, dass Unternehmen, um einen echten Wandel zu bewirken, eine konsequente Verantwortung übernehmen müssen, die sich auf das Verhalten und die Ergebnisse der einzelnen Führungskräfte auswirkt.“

Laut der Gartner-Umfrage von 2021 zum Thema Führungsfortschritt und Vielfalt („Leadership Progression and Diversity“), an der 3.500 Mitarbeiter teilnahmen, werden Unternehmen, die konsequente Verantwortung übernehmen, 13 Jahre früher eine paritätische Vertretung der Geschlechter und sechs Jahre früher eine paritätische Vertretung der ethnischen Gruppen in ihren Führungsebenen erreichen.

Um eine konsequente Verantwortung zu übernehmen, muss die HR-Abteilung mit Führungskräften in drei Schlüsselbereichen zusammenarbeiten:

1. Entscheidungsfindung für Führungskräfte

Viele Unternehmen bieten Schulungen zum Thema unbewusste Vorurteile an, um Vorurteile am Arbeitsplatz zu bekämpfen und Führungskräften zu helfen, anders über Talent und Vielfalt zu denken. Die Gartner-Analyse zeigt jedoch, dass dies keinen wesentlichen Einfluss auf das Ausmaß der Vorurteile in den Performance-Management-Praktiken eines Unternehmens hat.

Um dies verringern, müssen die Personalleiter zwei Schlüsselbereiche angehen. Erstens müssen die Unternehmen die Kriterien neu definieren, nach denen die Führungskräfte ihre Talententscheidungen treffen. Dies bedeutet, dass Entscheidungen nicht mehr auf der Grundlage von Instinkten und politischen Erwägungen getroffen werden, sondern dass man sich auf eine gerechte Bewertung von Fähigkeiten und Fertigkeiten konzentriert.

Zweitens müssen Personalleiter objektive Daten in die Talentprozesse rund um die wichtigsten Entscheidungsmomente der Führungskräfte integrieren. Dazu gehören die Bewertung von Kandidaten für eine Beförderung oder die Analyse des Zustands von Nachfolgepools für Führungskräfte.

2. Anpassung der DEI-Strategien

Fortschrittliche Unternehmen kontextualisieren ihre DEI-Ziele, -Strategien und -Aktionspläne.

Bei der Anpassung von DEI-Strategien sollten Personalleiter mit Unternehmensleitern zusammenarbeiten, um Defizite bei der Vielfalt in ihren Talentpools und Förderungsmöglichkeiten zu ermitteln und besondere Herausforderungen oder Bedenken aufzudecken, die sie möglicherweise daran hindern, DEI-Ziele zu erreichen. Die HR-Abteilung sollte dann lokalisierte DEI-Teams einrichten, die die Unternehmensleiter bei der Umsetzung von DEI-Lösungen unterstützen.

3. Erforderliche Ergebnisse für die Beförderung von Führungskräften

Um die persönliche Dringlichkeit voranzutreiben, muss die HR-Abteilung mit den Führungskräften zusammenarbeiten, um unternehmensweite DEI-Strategien zu entwickeln, die von beiden Seiten verstanden werden und DEI-Ergebnissen die gleiche Priorität wie anderen Geschäftszielen der einzelnen Führungskräfte einräumen. Im Einzelnen sollten sie die folgenden drei Taktiken anwenden:

1. Schaffung standardisierter Mechanismen zur Überwachung und Verfolgung der Fortschritte der Führungskräfte bei der Erreichung ihrer individuellen DEI-Ziele.
2. Einführung von Transparenz von gleichrangigen Führungskräften rund um DEI-Maßnahmen, um Einzelpersonen zum Handeln zu motivieren.
3. Integration von DEI-Maßnahmen in den Leistungsbewertungsprozess, um sicherzustellen, dass die Beförderung von Führungskräften in dem Unternehmen von ihnen eine inklusive Führung verlangt.

„Wenn Führungskräfte nicht für die Förderung von DEI-Zielen verantwortlich gemacht werden, aber persönlich für die Förderung von Talenten zuständig sind, entsteht eine Diskrepanz“, sagt Duffy.

Die konsequente Verantwortlichkeit trägt dazu bei, diese Lücken schneller und nachhaltiger zu schließen, indem sie die persönliche Dringlichkeit und Relevanz für die Führungskräfte erhöht, was zu sinnvollen Veränderungen im Unternehmen führt.