Da die Geschäftsaktivitäten inmitten der Pandemie wieder in Gang gesetzt werden, überarbeiten die Personalleiter ihre Prioritäten für 2020-21, jedoch nur auf geringfügige Art und Weise. Es ist nicht überraschend, dass die Zukunft der Arbeit jetzt ganz oben auf der Liste steht, da Organisationen mit Veränderungen bei den Arbeitstrends zu kämpfen haben, die von der Reaktion auf die Pandemie angetrieben werden.

Die Auswirkungen auf die Personalabteilung sind breit gefächert und erheblich, da sie Erfordernisse vorantreiben, wie z. B. die Notwendigkeit, Führungskräfte auszustatten, um Remote-Teams langfristig zu managen, die Unternehmenskultur mit einer dezentralisierteren Belegschaft zu erhalten und die Mitarbeiter in einem kostenbeschränkten Umfeld einzubinden.

Die zweithöchste Priorität – basierend auf einer Gartner-Umfrage unter 160 Personalleitern vom 11. Mai – ist die Entwicklung kritischer Fähigkeiten und Kompetenzen. Dies stellte die höchste Priorität dar, als Gartner Ende 2019  mehr als 400 Personalleiter befragte, sodass das Problem weiterhin im Vordergrund stand.

Der Bedarf an kritischen Fähigkeiten bleibt für Personalleiter in der Welt nach COVID-19 eine oberste Priorität, die nur durch die Bewältigung der sich verändernden Zukunft der Arbeit überwunden wird.

Um die Bedingungen nach der Pandemie erfolgreich zu meistern, sollten Personalleiter sich auf jede der folgenden fünf Prioritäten konzentrieren.

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1. Die Zukunft der Arbeit:

Die Führungskräfte müssen die Prognosen für die Zukunft der Arbeit berücksichtigen und die Wahrscheinlichkeit bewerten, wie sich jeder Trend auf die Organisation auswirkt.

„Für viele, wenn nicht für alle Organisationen ist der 3-Jahres-Strategieplan möglicherweise verschwunden, weil die Planung vierteljährlich stattfindet,“ sagt Brian Kropp, Distinguished Vice President, Gartner. „Am wichtigsten is vielleicht, dass wenn man die Zukunft der Arbeit verstehen möchte, die permanenten Arbeitsplatzverschiebungen nach der COVID-Zeit verstehen muss.“

2. Kritische Fähigkeiten und Kompetenzentwicklung

In einer kürzlich durchgeführten Gartner-Umfrage unter 113 Führungskräften aus den Bereichen Lernen und Entwicklung gaben 71 % an, dass mehr als 40 % ihrer Belegschaft aufgrund der durch COVID-19 mit sich gebrachten Veränderungen der Arbeit neue Fähigkeiten benötigt haben.

Um einen dynamischeren Ansatz zur Verwaltung von sich verändernden Qualifikationsbedürfnissen zu verfolgen, sollten Personalleiter zunächst Bereiche der Organisation mit signifikanten Änderungen der Prioritäten und damit verbundenen Änderungen des Qualifikationsbedarfs identifizieren. Als Nächstes sollten die Rollen und Projekte, die Unterstützung benötigen, in individuelle Fähigkeiten und Ergebnisse unterteilt werden. Führungskräfte im Bereich Lernen und Entwicklung können mit Managern zusammenarbeiten, um eine ausgewählte Gruppe von motivierten und einflussreichen Mitarbeitern zu fördern, um den Kollegen personalisierte Lernunterstützung zu bieten.

Fördern Sie abschließend die interne Bewegung im gesamten Unternehmen, indem Sie die Mitarbeiter einbinden, um ihre Fähigkeiten, Ziele und Verwirrungspunkte bezüglich der organisatorischen Fähigkeiten einzuschätzen.

3. Organisationsdesign und Change Management:

Untersuchungen von Gartner zeigen, dass erfolgreiche Change-Management-Ergebnisse eine Verschiebung von der traditionellen Kaskade von Initiativen von leitenden Führungskräften zu Mitarbeitern erfordern. Höhere Produktivität bedeutet Open-Source-Änderungen, die Mitarbeiter direkt einbeziehen. Die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungen steigt mit dem Open-Source-Ansatz um bis zu 24 Prozentpunkte.

„Um eine Open-Source-Change-Kultur zu erreichen, muss die Personalabteilung Managern und Führungskräften helfen, wechselseitige Dialoge zu schaffen, die die Realität anerkennen, dass Veränderungen schwierig sind, und dann den Reaktionen der Mitarbeiter zuhören“, sagt Mark Whittle, Vice President, Advisory, Gartner.

Die Einführung von Open-Source-Change-Management kann sich positiv auf verschiedene Talentergebnisse auswirken, einschließlich des Mitarbeiterengagements, der Absicht zu bleiben und Ermessensbemühungen.

4. Mitarbeitererfahrung

Die Pandemie und die Folgen haben den Fokus der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Aufrechterhaltung der Leistung und des Engagements einer verteilten Belegschaft geändert – wo einige Mitarbeiter vollständig oder teilweise von der Ferne aus arbeiten und andere am Arbeitsplatz.

Zur Bewertung der Mitarbeiterzufriedenheit während der Unterbrechung muss die Personalabteilung drei Probleme für ihr Unternehmen angehen:

  • Organisatorisches Vertrauen: Inwieweit glauben die Mitarbeiter, dass wir Menschen wirklich schätzen und ihr Wohlbefinden gewährleisten? 
  • Engagement für Kollegen: Wie arbeiten Mitarbeiter mit Teammitgliedern zusammen und lernen von ihnen? 
  • Die richtigen Fähigkeiten: Helfen wir Mitarbeitern, die Fähigkeiten, Tools und Ressourcen zu erhalten, die sie benötigen, um bei dieser Störung und der neuen Normalität erfolgreich zu sein?

5. Aktuelle und zukünftige Führung

Unternehmen benötigen widerstandsfähigere Führungskräfte mehr denn je. Zwecks Förderung der Belastbarkeit benötigen Führungskräfte Unterstützung auf persönlicher, teambezogener und institutioneller Ebene.

Die Personalabteilung muss persönlich mit den Führungskräften zusammenarbeiten, um Qualifikationslücken zu identifizieren und Leadership-to-Leader-Partnerschaften zu schaffen, wodurch die Möglichkeit geschaffen wird, einander zu helfen, indem Personen mit sich ergänzenden Fähigkeiten kombiniert werden.

In einer Remote-Office-Arbeitsumgebung ist die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter mit fünf oder mehr Teams zusammenarbeiten, 3,5-mal höher als im Büro. Führungskräfte müssen lernen, wie man besser im Fall von Unklarheiten führt, wie man benötigte Ressourcen für seine Teams identifiziert und sichert und wie man seine Teams und direkt unterstellte Mitarbeiter besser mit anderen verbindet, um Fähigkeiten zu entwickeln und mehr Ressourcen zu erhalten.

Aus institutioneller Sicht muss die Personalabteilung sicherstellen, dass die Leistungsmanagementziele Führungskräfte widerspiegeln und belohnen, wenn die Teams effizient mit den richtigen Ressourcen verbunden werden. Führungskräfte müssen auch befähigt und ermutigt werden, die Jahresziele dynamisch anzupassen und alle Arbeitsabläufe zu überprüfen, um sie an die richtigen Prioritäten anzupassen.