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Einen besseren IT-Strategieplan entwickeln
Schlüsselkomponenten eines IT-Strategieplans
Die besten IT-Strategiepläne identifizieren ausgewählte Initiativen, die die Ambitionen des Unternehmens vorantreiben, und stellen dann die für eine erfolgreiche Umsetzung erforderliche Kapazität (Zeit, Budget, Talent und Technologie) bereit. Nutzen Sie diese Studie, um:
Ein Verständnis der sieben häufigsten Fehler bei der strategischen IT-Planung zu erlangen – und was stattdessen zu tun ist
Zugriff auf eine Vorlage für die Planung der IT-Strategie auf einer Seite zu erhalten
Die Weitergabe der Strategie an benachbarte Gruppen innerhalb der IT zur besseren Abstimmung zu ermöglichen
IT-Strategieplan, der den Geschäftserfolg vorantreibt
Nur 47 % der Unternehmen erreichen ihre Ziele der IT-Strategie. Doch diejenigen, die diese Ziele erreichen, verfolgen die folgenden Praktiken, um eine Strategie und einen Strategieplan zu entwickeln und diese dann umzusetzen.
IT-Strategie entwickeln
Engagement fördern
IT-Strategieplan erstellen
Die Strategie auf Kurs halten
Das Betriebsmodell abstimmen
Eine wirksame IT-Strategie erläutert im Detail, wie die IT dem Unternehmen dabei hilft, seine Ziele zu erreichen.
Eine gute Unternehmensstrategie definiert klar, wie Erfolg für das Unternehmen aussieht und welche Prioritäten das Unternehmen setzen muss, um ihn zu erreichen. Eine gute IT-Strategie wiederum definiert, wie Informationen und Technologie dem Unternehmen helfen, seine IT-Strategie-Ziele zu erreichen. Wenn zwischen der Unternehmensstrategie einer Organisation und seiner IT-Strategie eine enge Beziehung besteht, ist die Chance größer, dass es seine strategischen Ziele erreichen kann.
Um diese enge Beziehung herzustellen, müssen IT-Leiter, die an der strategischen Planung beteiligt sind, jede Maßnahme der IT mit bestimmten Elementen der Unternehmensstrategie verknüpfen. CIOs erreichen dies, indem sie die IT-Strategie auf drei Schlüsselbereiche konzentrieren:
Kontext. Die internen und externen Faktoren, die das Betriebsumfeld prägen, und die Chancen und Risiken, die diese Faktoren für die IT mit sich bringen. Der Kontext umfasst geschäftliche und technologische Faktoren.
Richtung. Die geschäftlichen Ziele, Absichten und Strategien des Unternehmens und die strategischen Prinzipien, die verwendet werden, um sicherzustellen, dass die IT darauf ausgerichtet ist.
Maßnahmen. Die IT-Maßnahmen, die erforderlich sind, um das Unternehmen strategisch auszurichten, und die Geschäftsergebnismetriken, die zur Überwachung der Auswirkungen dieser Maßnahmen verwendet werden.
Definieren Sie die IT-Maßnahmen, die zum Erreichen der strategischen Unternehmensziele beitragen. Identifizieren Sie dazu zunächst die Fähigkeiten, die das Unternehmen zur Verfolgung seiner Strategie benötigt, und prüfen Sie anschließend, ob in diesen Fähigkeiten Lücken bestehen. Konzentrieren Sie Ihre strategischen IT-Maßnahmen auf die Schließung dieser Lücken.
In Organisationen, die keine klaren Unternehmensziele haben oder nur vorübergehende Ziele setzen, kann sich die IT-Strategie auf eine grundlegende Reihe von Geschäftsfähigkeiten konzentrieren. Diese sollten für eine Vielzahl von Szenarien entweder obligatorisch, dringend, grundlegend oder allgemein sein, da sie immer erforderlich sein werden. Eine Konzentration auf diese Aspekte macht die IT-Strategie widerstandsfähiger gegenüber Veränderungen.
Steigern Sie durch das Erzählen inspirierender Geschichten das Engagement der Stakeholder für die IT.
Eine wirksame Kommunikation der Strategie führt die Stakeholder durch eine Reihe von Phasen, vom Verständnis über Unterstützung bis hin zu Engagement. Die Ebenen sind kumulativ – ohne Verständnis gibt es keine Unterstützung und ohne Unterstützung gibt es kein Engagement. Um Engagement zu erreichen, müssen IT-Leiter ihre Geschäftspartner und andere Stakeholder in der IT begeistern und davon überzeugen, welchen Mehrwert die IT für das Unternehmen schaffen kann.
Obwohl das IT-Strategie-Dokument für die Erfassung der von IT-Führungskräften bei der strategischen Planung verwendeten Details und Logik wichtig ist, ist es nicht das wirksamste Kommunikationsinstrument. Stattdessen sollten IT-Leiter ihre Strategiekommunikation um Geschichten herum aufbauen, die nachvollziehbar, spannend und einprägsam sind. Unterschiedliche Geschichten inspirieren, begeistern und motivieren unterschiedliche Stakeholder. So fühlt sich der CFO beispielsweise von anderen Geschichten angesprochen als ein funktionaler Unternehmensleiter.
Bedenken Sie, dass IT-Leiter die Strategie nicht nur bei den oberen Führungskräften, sondern auch in den gleichgestellten und unteren Ebenen des Unternehmens kommunizieren und Engagement fördern müssen.
Verwenden Sie diese fünf Fragen, um die Kommunikation auf unterschiedliche Zielgruppen zuzuschneiden:
Mit wem spreche ich?
Was ist ihnen wichtig?
Was ist mein Ziel mit diesem Gespräch?
Welche Geschichte muss ich erzählen, um mein Ziel zu erreichen?
Welches sind die besten Medien, um meine Botschaft zu übermitteln?
Verbinden Sie Strategie und Umsetzung mit einem Plan, der die Projekte und Initiativen spezifiziert.
Die Technologie-Strategie schafft ein gemeinsames Verständnis für die Maßnahmen, die die IT zur Unterstützung der Unternehmensziele ergreifen wird. Ein Strategieplan schließt die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung, indem er die Roadmap der Initiativen und das Investitionsportfolio identifiziert, die zur Erreichung der in der Strategie definierten Ziele erforderlich sind.
Die wichtigsten Unterschiede zwischen der Strategie und dem Strategieplan bestehen darin, dass die Strategie die langfristige Vision für die IT definiert, während der IT-Strategieplan definiert, wie die IT diese strategische Vision mittelfristig umsetzen wird. Der Strategieplan umfasst eine Roadmap der erforderlichen Initiativen, die sich über einen Zeitraum von 12 bis 24 Monaten entfalten sollten.
Wie bei der Strategie selbst müssen IT-Leiter jede Initiative klar auf die in der Unternehmensstrategie definierten strategischen Ziele ausrichten. Durch diese Verknüpfung wird sichergestellt, dass die IT die Verantwortlichkeiten für jedes Element der Strategie klar definiert und den Plan an Teams und Einzelpersonen weitergeben kann.
Auf der nächsten Detailebene muss die IT individuelle Betriebspläne entwickeln, die die Projekte, Programme und Produkte definieren, die kurzfristig erforderlich sind, um die in den Strategieplänen identifizierten Initiativen umzusetzen. Betriebspläne decken im Normalfall einen Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten ab.
Durch diese Aufschlüsselung der Strategie kann die IT Teams und Ressourcen einsetzen, um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten. Darüber hinaus hilft dies der IT dabei, schnell die IT-Initiativen und -Projekte zu identifizieren, die geändert oder neu kalibriert werden müssen, wenn das Unternehmen die übergeordnete Strategie ändert.
Etablieren Sie einen kontinuierlichen Prozess, um die Strategie auf Kurs zu halten.
Zunehmende Volatilität und Änderungsgeschwindigkeit führen dazu, dass sowohl die Strategie als auch ihre Umsetzung vom Kurs abkommen oder veralten können. Verzögerungen beim Erkennen von und Reagieren auf Veränderungen erhöhen das Risiko, dass das Unternehmen seine strategischen Ziele nicht erreicht.
Um diese Verzögerungen zu vermeiden, sollten Sie im Rahmen eines kontinuierlichen Strategieprozesses regelmäßige Strategieüberprüfungen durchführen. Um Erkenntnisse für diese Überprüfungen bereitzustellen, sollten CIOs zwei Arten der Prüfung etablieren: Kontext und Umsetzung.
Bei der Kontextprüfung geht es in erster Linie darum, das Umfeld des Unternehmens zu verstehen, wie sich die Umgebung, in der es tätig ist, möglicherweise ändert. Hierzu kann die Berücksichtigung von Faktoren wie Konjunktur, Regulierungen, Wettbewerberverhalten, Kundenpräferenzen und Technologietrends gehören, die allesamt den Geschäftskontext des Unternehmens prägen können.
Bei der Umsetzungsprüfung geht es um die Analyse der internen Prozesse des Unternehmens, um herauszufinden, ob die Strategie korrekt umgesetzt wird und ob sie die erwartete Auswirkung auf die Leistung des Unternehmens hat. Für jeden strategischen Planungsbereich definierte Kennzahlen stellen die wichtigste Erkenntnisquelle für die Umsetzungsprüfung dar.
Verwenden Sie die folgenden vier Fragen, um die Strategie und die Umsetzungsleistung zu überprüfen:
Ist die Strategie noch gültig?
Sind die Umsetzungspläne noch gültig?
Funktioniert die Strategie?
Werden die Pläne richtig umgesetzt?
Möglicherweise hat sich der Geschäftskontext geändert, sodass die Strategie ganz oder teilweise beeinträchtigt oder ungültig wird. Wenn die Antwort auf diese Frage Nein lautet, muss die Strategie angepasst werden.
Möglicherweise hat sich der Geschäftskontext geändert, was Auswirkungen auf die Umsetzung der Strategie hat. Beispielsweise können Kontextänderungen eine Beschleunigung oder Verzögerung der Umsetzung erforderlich machen. Wenn die Antwort auf diese Frage Nein lautet, müssen strategische und Betriebspläne angepasst werden.
Die Umsetzung einer Strategie sollte sich auf die Leistung des Unternehmens auswirken. Wenn dieser Effekt nicht eintritt oder nicht den Erwartungen entspricht, könnte dies ein Hinweis darauf sein, dass die Strategie nicht funktioniert. Wenn die Antwort auf diese Frage Nein lautet, muss die Strategie angepasst werden.
In den strategischen und Betriebsplänen werden Meilensteine identifiziert, die für den Erfolg erreicht werden müssen. Ist dies nicht der Fall, werden die Pläne wahrscheinlich nicht richtig umgesetzt. Wenn diese Frage mit Nein beantwortet wird, sind Anpassungen der strategischen und Betriebspläne erforderlich, um die Umsetzungsprobleme zu lösen.
Stellen Sie sicher, dass das IT-Betriebsmodell so eingerichtet ist, dass die Technologie-Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann.
Ein IT-Betriebsmodell (IT Operating Model, ITOM) definiert, wie eine IT-Organisation ihr Wertversprechen einhält, das heißt, wie die IT zum Erreichen der strategischen Ziele des Unternehmens beiträgt. Einfacher ausgedrückt zeigt es, „wie Dinge erledigt werden“ und wie Mehrwert geschaffen wird. Um sicherzustellen, dass die IT den erwarteten Mehrwert liefert, müssen CIOs das angestrebte Betriebsmodell systematisch entwerfen, explizit dokumentieren und kommunizieren.
Ein ITOM besteht aus neun Kernkomponenten. Diese müssen synchron arbeiten, um strategische Ergebnisse zu erzielen und ihre Wertversprechen einzulösen. Diese Komponenten bilden zusammen ein System und weisen gegenseitige Abhängigkeiten auf. Wenn der CIO eine Komponente anpasst, wird dies wahrscheinlich eine Kettenreaktion auf eine oder mehrere Komponenten haben.
In der Praxis konzentrieren IT-Organisationen ihr ITOM auf eines von drei möglichen Ergebnissen, abhängig vom Geschäftskontext, Modell, der Strategie und der Rolle der IT innerhalb des Unternehmens oder der Geschäftseinheit, in der sie tätig ist. Die drei möglichen Ergebnisse sind:
Steigerung von IT-Effizienz
Verbesserung der Geschäftsleistung
Transformation des Unternehmens durch Schaffung von unternehmensweiten Wettbewerbsvorteilen oder Wachstum
Alle drei Betriebsmodelle können in derselben IT-Organisation oder in mehreren IT-Organisationen im gesamten Unternehmen existieren. Beispielsweise kann eine IT-Organisation innerhalb einer Geschäftseinheit oder Agentur ein Transformationsziel haben, während eine globale oder zentrale IT-Organisation innerhalb desselben Unternehmens ihren Schwerpunkt auf die Verbesserung der allgemeinen Geschäftsleistung legen kann.
Jedes nachfolgende Modell baut auf den Fähigkeiten des vorherigen Betriebsmodells auf. Wenn sich eine IT-Organisation also für den Übergang zu einem anderen Betriebsmodell entscheidet (z. B. von Modell 1 zu Modell 2), sollte sie berücksichtigen, dass dieser Wechsel:
Ein höheres Maß an IT-Ausgereiftheit sowohl von der IT-Organisation als auch vom Unternehmen erfordert
Einen höheren strategischen Wert für das Unternehmen bietet
Ein höheres Maß an Engagement mit den Geschäftspartnern erfordert
CIOs müssen basierend auf den Geschäftserwartungen und in Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung das am besten geeignete ITOM für jede IT-Organisation im Unternehmen auswählen. Die Wahl des falschen ITOM oder eine falsche Konfiguration der neun Komponenten kann zu einem Scheitern der Umsetzung der Strategie führen. Wenn beispielsweise das erwartete Ergebnis des ITOM eine Verbesserung der Geschäftsleistung ist, die Talente jedoch auf IT-Effizienz ausgerichtet sind, kann die IT nicht die proaktive Technologieführung bieten, die zum Erreichen des angestrebten Ergebnisses erforderlich ist. Wenn hingegen das erwartete Ergebnis des ITOM eine Umgestaltung des Geschäfts ist, die Governance- und Entscheidungsbefugnisse jedoch auf traditionelle Kontrollsysteme konzentriert sind, wird die Umsetzung des Strategieplans darunter leiden.
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