Finance Transformation revolutioniert die Art und Weise, wie die Finanzabteilung Strategie, Prozesse, Governance und Reporting verwaltet.
- Gartner-Kunde? Log in und personalisierte Ergebnisse entdecken.
Was ist Finance Transformation – und was wird damit erreicht?
Umgestaltung der Finanzabteilung zur Maximierung der Unternehmensrentabilität
69 % der Finance-Transformation-Programme kommen langsamer voran als geplant, und 30 % bringen nicht den erwarteten Nutzen. Die Lösung? Eine strategische und iterative Finance Transformation Roadmap.
Mit diesem Leitfaden können Sie Ihre Finance Transformation Roadmap in vier Schritten entwickeln:
Definition Ihrer Transformationsziele und -vision.
Entwicklung einer Baseline des aktuellen Zustands von Fähigkeiten in der Finanzabteilung.
Erstellung eines Designs für den zukünftigen Zustand.
- Kommunikation von Plänen, Prioritäten und Abhängigkeiten.
Die wichtigsten Komponenten der Finance Transformation
CFOs brauchen eine Finanzabteilung, die die strategischen Ambitionen des Unternehmens vorantreibt. Um mehr Wirkung zu erzielen, sollten Sie sich auf die Feinabstimmung von Strategie, Führung, Betriebsmodell, Talenten und/oder Technologie konzentrieren.
- Finanzstrategie
- Finanzführung
- Finanzbetriebsmodell
- Finanztalente
- Finance Technology
Optimierung Ihrer Finance-Transformation-Strategie durch effektives Priorisieren
Als wir untersuchten, wie CFOs ihre entscheidenden Prioritäten einstufen, kristallisierten sich vier Themen heraus.
Thema 1: Erfolg der Finance Transformation
Finance Transformation und funktionale Verbesserungen sind die vorherrschenden Themen bei den zehn wichtigsten Prioritäten für 2024. Die Leitung des Wandels, die Verbesserung des Strategiedesigns und der Funktion des Finanzteams sowie die Leitung der Transformation sind drei der fünf wichtigsten Prioritäten.
Thema 2: Entwicklung der FP&A
Die Bewertung oder Verbesserung der Strategie und des Organisationsdesigns der FP&A-Funktion, die Verbesserung der Prognosefähigkeiten und die Entwicklung einer modernen und umsetzbaren Data- und Analytics-Finanzstrategie stehen bei CFOs ganz oben auf der Liste – ebenso wie die Verbesserung der Finanzmetriken, der Insights und des Storytellings. Diese Themen zeigen, wie wichtig es für CFOs ist, zeitnahe, umsetzbare Insights und Informationen von FP&A zu erhalten.
Thema 3: Stärkerer Einfluss des CFO
Die Verbesserung der persönlichen Effektivität ist ein Bereich, auf den sich CFOs zunehmend konzentrieren, da sie mehr unternehmensweite Verantwortung übernommen haben. CFOs spielen eine immer wichtigere Rolle bei der Messung der Rendite von Unternehmensanlagen, der Talentplanung, KI-Investitionen, ESG, Cybersicherheit und Verbesserungen der Lieferkette.
Thema 4: Wachstum durch Produktivität
Die Verbesserung der Effektivität der Ressourcenzuweisung und die Kostenoptimierung zeigen, dass CFOs nach wie vor die wichtigsten Triebkräfte für ein effizientes Wachstum priorisieren. CFOs streben nach einer besseren Rendite der Unternehmensanlagen und nach einer Steigerung des ROI aus umfangreichen digitalen Investitionen, während sie gleichzeitig Kosten und Personal abbauen, um den Cashflow und die Margen in einem schwierigeren Betriebsumfeld zu verbessern.
Die Bewertung oder Verbesserung der Strategie und des Designs der Finanzabteilung ist Priorität Nr. 2. CFO-Priorität
Die digitale Zukunft der Finanzabteilung wird andere Tools und Techniken als die heutigen erfordern. Datenwissenschaftler, Prompt-Ingenieure und andere Funktionen bringen dem Finanzteam neue, leistungsstarke Fähigkeiten, aber auch neue Herausforderungen in Bezug auf Governance und Organisationsstruktur. Die Entwicklung einer effektiven Roadmap zur Maximierung dieser Fähigkeiten bei gleichzeitiger Minimierung der damit verbundenen Disruption wird für den Erfolg der Finance Transformation in den kommenden Jahren entscheidend sein.
Fragen, die Finanzleiter im Zusammenhang mit der Strategie stellen, sind:
Wie kann ich die Ausgereiftheit meiner Finanzabteilung am besten verbessern?
Wie gut führt meine Abteilung die Aktivitäten aus, die für interne Geschäftspartner am wichtigsten sind?
Welche Lösungen und Anbieter externer Dienstleistungen sollte ich zur Unterstützung von Initiativen zur Finance Transformation nutzen?
Verkürzung der Zeit bis zur Wertschöpfung und Maximierung der Auswirkungen von Finance-Transformation-Bemühungen
Finance Transformation ist in diesem Jahr die Priorität Nr. 1 für CFOs – aber die Realität bleibt hinter der Führungsvision zurück, da die zunehmende organisatorische Komplexität das Erreichen der wichtigsten Transformationszielsetzungen erschwert.
Die Finanzabteilung durchläuft einen unaufhaltsamen Innovationsprozess, der von der beschleunigten Digitalisierung bis hin zur Verfeinerung von Bereitstellungsmodellen, Rollenprofilen und Kompetenzen reicht. Um den Erfolg dieser Innovationen zu gewährleisten, sollten Sie sich auf Folgendes konzentrieren:
Abwägung von Finance-Transformation-Bemühungen, die mehrere Technologien, Prozesse, Mitarbeiter, Daten und Organisationsstrukturen umfassen. Zur Abstimmung der zahlreichen Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Arbeitsabläufen sind eine objektive Priorisierung, die Bereitschaft zur Flexibilität bei sich ändernden Prioritäten und gesunde externe Partnerschaften mit Anbietern erforderlich, die die Finance-Transformation-Bemühungen unterstützen.
Bewältigung der organisatorischen Komplexität (ein wichtiger Komplikationsfaktor bei der Finance Transformation). Entwerfen Sie Programme, um ganzheitliche – und nicht isolierte – Lösungen zu schaffen. Die zunehmende Digitalisierung der Finanzabteilung erfordert beispielsweise neue Arbeitsweisen, damit Mitarbeiter team-, projekt- und standortspezifische Silos effektiv überwinden können, um eine hochskalierte Organisationsstruktur aufzubauen. Dies erfordert eine intelligente Verknüpfung von Umgestaltungsmaßnahmen über Teams, Rollen, Fähigkeiten und Kontrollbereiche hinweg mit Verbesserungen der Finance Technology und der Prozessharmonisierung.
3. Überwindung des Widerstands gegen Veränderungen. Effektive CFOs befähigen Transformationsleiter mit Lösungen, um die Dynamik über mehrere Jahre hinweg aufrechtzuerhalten. Dies erfordert starke Governance-Modelle, klare Verantwortlichkeiten, eine stets aktive Kultur des Change-Managements und ausreichende Ressourcen.
Der Erfolg der Finance Transformation wird zunehmend durch die Anwendung intelligenter Priorisierungs- und Neupriorisierungsstrategien, ganzheitliche Methoden zur Bewertung von Möglichkeiten der organisatorischen Umgestaltung und die Einführung von Techniken für ein stets aktives Transformationsmanagement erreicht.
Ist es an der Zeit, Ihr derzeitiges Betriebsmodell neu zu gestalten?
Viele Finance-Transformation-Initiativen konzentrieren sich stark auf Technologie oder den organisatorischen Aufbau und investieren zu wenig in andere Betriebsmodellentscheidungen. Bereiten Sie Ihr Finanzabteilungsführungsteam darauf vor, Entscheidungen über das gesamte Betriebsmodell für eine autonome Finanzabteilung zu treffen.
Keine zwei Unternehmen oder Abteilungen haben identische Betriebsmodelle, da sie sich in Bezug auf Geschäftskontext, Talente, rechtliches Umfeld und Geschichte unterscheiden. Das bedeutet, dass die Elemente eines Betriebsmodells zwar universell sind, es aber nicht das eine „richtige“ Betriebsmodell für eine autonome Finanzabteilung gibt.
Die meisten Unternehmen sollten jedoch gemeinsame allgemeine Prinzipien in ihr Betriebsmodell aufnehmen, wenn sie sich erfolgreich auf eine autonome Finanzabteilung zubewegen wollen. Die folgende Liste bietet einen Ausgangspunkt.
Arbeitsweisen umfassen kooperativere und transparentere Arbeitsansätze, Verhaltensweisen, informelle Arbeitsabläufe, Teamgewohnheiten und die Einführung von Methoden wie Agile und Lean.
Entscheidungsrechte (der Key-Stakeholder bei der Ausführung der Strategie) regeln, wer Entscheidungen trifft, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Streitigkeiten beigelegt werden.
Talentüberlegungen umfassen die Kompetenzen, Fähigkeiten und Profile, die für die Ausführung der Arbeit im Betriebsmodell erforderlich sind.
Organisationsstruktur definiert die Schlüsselrollen, die Reporting-Beziehungen und die Kooperationsnetzwerke, die an der Finance Transformation beteiligt sind.
Tools umfassen die Assets, Anwendungen und Funktionalitäten, die von den Teams zur Erfüllung ihrer Aufgaben genutzt werden sollten (oder auch nicht).
Finanzausgaben umfassen die Art und Weise, wie die Finance Transformation finanziert wird; wie Budgets zugewiesen, geplant und überwacht werden; wie Kosten gedeckt oder bepreist werden und wie Investitionen mit der Strategie in Einklang stehen.
Performance bezieht sich auf den Ansatz zum Performance-Management, mit dem die effektive Ausführung der Strategie und des laufenden Betriebs sichergestellt wird.
Sourcing definiert den Ansatz für Outsourcing und Partnerschaften mit Drittanbietern.
Allianzen definieren die notwendigen Partnerschaften und wie sichergestellt wird, dass sie einen Mehrwert schaffen.
Orte definieren die globalen Standorte von wichtigen Personen und Assets.
Über diese Ausgangspunkte hinaus sollten Sie Ihre eigenen Betriebsmodellprinzipien entwickeln. Beachten Sie dabei die folgenden Themen:
Finanzteams werden eher wie Technologieteams arbeiten. Entwerfen Sie Prinzipien, die sich an den besten Arbeitsweisen von Technologieteams orientieren, um sich auf eine Umgebung vorzubereiten, in der die meisten Teams zumindest teilweise für die Bereitstellung, Anpassung und kontinuierliche Verwaltung von Technologien verantwortlich sind.
Maschinen werden eine größere Rolle bei der Entscheidungsfindung spielen. Während die Automatisierung bereits in großem Umfang für Transaktionsaufgaben eingesetzt wird, werden Maschinen zunehmend in der Lage sein, urteilsbasierte Entscheidungen zu treffen und dem Menschen mehr präskriptive Ratschläge zu geben (z. B. die Antwort auf die Frage „Sollen wir Weg A oder Weg B einschlagen?“).
Alle Teams werden mehr technologisches Fachwissen benötigen. Bedenken Sie, dass das technologische Fachwissen über das gesamte Unternehmen verstreut und nicht nur auf die IT-Abteilung des Unternehmens oder der Finanzabteilung beschränkt ist. Anfangs werden die meisten Teams keine tiefgreifenden Engineering- oder Softwareentwicklungskenntnisse benötigen, aber das wird sich mit der Zeit wahrscheinlich ändern.
Die komparativen Vorteile des Finanzzentrums des Unternehmens werden zunehmen. Wählen oder entwickeln Sie Prinzipien, die der Wahrscheinlichkeit Rechnung tragen, dass die komparativen Vorteile des Finanzzentrums des Unternehmens zunehmen, während die komparativen Vorteile der regionalen Teams mit fortschreitender Technologie und Standardisierung abnehmen werden.
Beschaffung der Fähigkeiten, Fertigkeiten und Mitarbeiter, die die Finanzabteilung zur Erreichung von Ergebnissen benötigt
Vorausblickende Finanzleiter erwarten, dass ihre Teams bis 2025 weitaus besser in der Lage sein werden, Geschäftspartner zu beraten und Stakeholder in einer digitalen Welt zu betreuen. Zu den Fähigkeiten, die sie benötigen werden, gehören ein ausgeprägter Geschäftssinn, digitale Fähigkeiten in den Bereichen Robotic Process Automation (RPA), Machine Learning (ML) und Natural Language Processing (NLP) sowie komplexe Problemlösungskompetenzen. Diese Funktionen werden auch sicherstellen, dass die Mitarbeiter der Finanzabteilung die auf Urteilsvermögen basierende, mehrdeutige Arbeit ausführen können, die mit der Automatisierung von Transaktionsaufgaben immer mehr in den Fokus der Finanzabteilung rücken wird.
CFOs müssen jedoch proaktiv sein, wenn es darum geht, digitale Finanzfähigkeiten zu beschaffen und in ihre Teams zu integrieren. Sie müssen über den unmittelbaren digitalen Bedarf hinaus denken und das digitale Wertversprechen der Finanzabteilung (neu) definieren, um sicherzustellen, dass sie die besten Talente für ein digitales Unternehmen und eine autonome Finanzabteilung gewinnen und binden können.
Eine Studie von Gartner hat ergeben, dass sich digitale Talente in der heutigen Finanzabteilung oft fehl am Platz fühlen – digitale Kenntnisse sind hier insgesamt meist gering.
Bedenken Sie Folgendes:
64 % der Finanzleiter glauben, dass ihre Teams die digitale Finance Technology nicht effektiv nutzen.
23 % der Finanzleiter schätzen ihre Teams als kompetent in Bezug auf digitale Kompetenzen ein.
Fast 19 % der Finanztalente mit digitalen Fähigkeiten suchen aktiv nach einer neuen Stelle, verglichen mit 11 % der Finanztalente ohne digitale Finanzkompetenzen.
CFOs, die in der Lage sind, ihre digitalen Finanztalente zu binden und die digitalen Kernkompetenzen in ihren Teams zu entwickeln, haben einen deutlichen Vorteil, wenn sie sicherstellen, dass ihre Finanzteams die Effizienz steigern, schnell hochwertige Insights generieren und Initiativen zur digitalen Transformation und Optimierung des Unternehmens unterstützen.
Anerkennung der Rolle der KI-Technologie bei der Finance Transformation
KI hat sich von einer vagen, futuristischen Möglichkeit zu einer klaren, greifbaren und wahrhaft globalen Chance entwickelt. So überrascht es nicht, dass „Initiativen zur digitalen Technologie“ von Vorstandsmitgliedern am häufigsten zu den fünf wichtigsten strategischen Prioritäten gezählt werden.
Da die Technologie jedoch zunehmend das Denken von Wirtschafts- und Regierungsführern dominiert, ist eine Lücke entstanden. Obwohl beispielsweise 92 % der CFOs der Meinung sind, dass sie die Verantwortung für die Realisierung des Wertes digitaler Investitionen übernehmen sollten, halten sich nur 39 % für kompetent in dieser Hinsicht.
Auch Finanzunternehmen hinken bei der Einführung von KI hinterher: Nur 9 % setzen KI derzeit in der Produktion ein oder skalieren die Nutzung auf größere Teams – das ist weniger als die Hälfte der 19 %, die bei anderen administrativen Supportabteilungen zu verzeichnen sind. Wir haben vier übliche Arten von KI-Anwendungsfällen in der Finanzabteilung identifiziert:
Intelligente Prozessautomatisierung – Automatisierung, die die KI-Fähigkeiten vorhandener Automatisierungstools (wie RPA) zur Verbesserung der Informationsverarbeitung nutzt
Anomalie- und Fehlererkennung – KI-gestützte Identifizierung und Reporting von Fehlern und Ausreißern in großen Datensätzen (z. B. interne Forderungen, Ausgaben und Rechnungen)
Analysen – Die Erstellung besserer Finanzprognosen und Ergebnisanalysen, die zu einer besseren Entscheidungsfindung führen können
Betriebliche Unterstützung und Verstärkung – Emulation von auf menschlichem Urteilsvermögen beruhenden Entscheidungen durch KI (oft generative KI)
Zur Beschleunigung Ihrer technologischen Ambitionen sollten Sie die folgenden Maßnahmen ergreifen:
Verschaffen Sie sich einen klaren Überblick über Ihre Technologie-Roadmap. Das grenzenlose Wachstum neuer Fähigkeiten im Bereich Finance Technology übersteigt bei weitem das Budget der meisten Unternehmen. Dies setzt Finanzteams unter Druck, eine grundsätzliche, mehrjährige Vision für ihr technologisches Ökosystem zu entwickeln und zu kommunizieren. Diese sollte differenzierte und innovative Fähigkeiten innerhalb einer modularen Strategie kombinieren, die über eine nach Prioritäten geordnete und zielgerichtete Roadmap umgesetzt wird.
Übernehmen Sie mehr Verantwortung für die Planung, Durchführung und Ergebnisse von Technologieinitiativen. Während Ihr Team eine größere Rolle bei der Gestaltung seiner eigenen Technologiestrategie übernimmt, sollten Sie eine engere Zusammenarbeit und Partnerschaft mit dem CIO anstreben und gleichzeitig die technologischen Fähigkeiten, Rollen und Prozesse innerhalb der Finanzorganisation weiterentwickeln.
FQS zur Finance Transformation
Was bedeutet Finance Transformation?
Finance Transformation beschreibt strategische Initiativen, die darauf abzielen, die Finanzabteilung neu auszurichten, um sie mit der Gesamtstrategie des Unternehmens in Einklang zu bringen. Die Finance Transformation kann aus der Umstrukturierung und Implementierung des Finanzbetriebsmodells, der Buchhaltungs- und Finanzorganisationen, der Buchhaltungs- und Finanzprozesse, der finanziellen Fähigkeiten und der Replattformierung der Finanz- und Buchhaltungssysteme bestehen. Diese Änderungen können die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine Finanzabteilung verwaltet, revolutionieren.
Was sind die Best Practices für Finance Transformation?
Die erfolgreiche Transformation der Finanzfunktion umfasst die folgenden Schlüsselelemente:
Bewertung, Priorisierung und Planung von Aktivitäten in einer Finance Transformation Roadmap, die sich auf Erfolgsfaktoren konzentriert.
Erstellung eines Zukunftsdesigns mit Best Practices, Fallstudien und Tools zur Unterstützung Ihres Geschäftsszenarios.
Implementierung von Strategien, die Mehrwert für Geschäftspartner schaffen.
Sicherstellung, dass Finance-Transformation-Projekte im Zeit- und Kostenrahmen bleiben und nachhaltig sind.
Warum ist eine Finance Transformation notwendig?
CFOs brauchen eine Finanzabteilung, die die strategischen Ambitionen des Unternehmens unterstützt. Für die Unternehmen stehen diese Ambitionen heute im Zeichen der Digitalisierung. CFOs müssen ihre Finance Transformation hin zu einer autonomen Finanzabteilung beschleunigen oder riskieren es, zurückzufallen. Das Geschäft benötigt schnellere und genauere Daten, um bessere Entscheidungen treffen zu können – von der Preisgestaltung über Produkte bis hin zur Investoren- und Kundenstimmung.
Wie sieht die Zukunft der Finanzabteilung aus?
Die Zukunft der Finanzabteilung liegt in der Autonomie. Die Finanzabteilung muss sich in einen digitalen Betrieb verwandeln, um den Anforderungen eines digitalen Geschäftsumfelds gerecht zu werden, in dem Aktivitäten nicht mehr von Menschen verwaltet werden oder physisch an einem Ort stattfinden müssen.
Aufgrund der Weiterentwicklung von Technologien und der Demokratisierung von Daten im gesamten Geschäft müssen CFOs und Finance-Transformation-Leiter Organisationsstrukturen, Rollen und den Standort von Aktivitäten sowie die Balance zwischen Mensch und Technologie in der Finanzabteilung neu überdenken.
Wie erstellen wir eine effektive Finance Transformation Roadmap?
Bei der Entwicklung einer effektiven Finance Transformation Roadmap sollten Sie Folgendes beachten:
Richten Sie die Finanzstrategie auf das Unternehmen aus, indem Sie den Fokus weg von historischen Ausgaben und Branchen-Benchmarks hin zum richtigen Maß an Finanzressourcen für Ihre einzigartige Unternehmensstrategie verlagern.
Priorisieren Sie Dienstleistungen, Märkte und Produkte, die den Geschäftswert erhöhen.
Steuern Sie die Erwartungen. Anstatt zu versuchen, alle Stakeholder zufriedenzustellen, sollten Sie die Kundenerwartungen formulieren und die Kunden zwingen, sich auf das zu konzentrieren, was sie tatsächlich brauchen.