Was ist Finance Transformation – und was wird damit erreicht?

Ob sie sich dessen bewusst sind oder nicht, viele Finanzorganisationen beginnen eine mehrjährige Reise in Richtung einer futuristischen, aber unvermeidlichen autonomen Finanzabteilung. Beim autonomen Finanzwesen werden Governance- und Leitlinienprozesse durch KI erheblich erweitert und durch Blockchain und Robotik automatisiert. Der Großteil der täglichen Finanzaktivitäten ist standortunabhängig und wird über gemeinsam genutzte Bereitstellungsmodelle mit wenig bis gar keinem menschlichen Eingriff durchgeführt.

CFOs müssen ihre funktionale Strategie im Hinblick auf wertschöpfende Bedingungen (neu) definieren, da ein autonomes Finanzwesen auf dem Spiel steht. Strategische Pläne für die Finanzabteilung sollten eine signifikante Einführung von Technologien in Bereichen mit schwindender Stärke (Analysen und Berichte) vorsehen und Mitarbeiter für Aktivitäten einsetzen, die eine Sicht auf Portfolioebene erfordern (Bilanz- und Cashflow-Analysen). Alle Mitglieder des Finanzteams müssen mehr Datenkompetenz erwerben.

Fragen, die Finanzleiter im Zusammenhang mit der Strategie stellen:

• Wie wirken sich neue externe Trends auf die Finanzabteilung aus?
• Wie sollten wir die Ziele für unsere Finanztransformation festlegen und welche funktionale Strategie wird meine Finanzabteilung am besten positionieren, um diese Ziele zu erreichen?
• Wie sollten wir unsere funktionale Strategie und unsere Finance Transformation Roadmap beschreiben und präsentieren?

In einer Zeit, in der alle CFOs und ihre Organisationen in unterschiedlichem Maße von Unsicherheit betroffen sind, erweisen sich nur wenige CFOs als persönlich effektiv und bereit, sich auf Veränderungen einzulassen. Laut einer aktuellen Umfrage von Gartner sind nur 20 % der CFOs persönlich effektiv, d. h. sie erzielen kurzfristige finanzielle Ergebnisse und fördern gleichzeitig Verhaltensweisen, die langfristiges profitables Wachstum ermöglichen. 

Persönlich erfolgreiche CFOs sind kundenorientiert, bauen konstruktive Spannungen mit dem CEO und dem Vorstand auf, sind stärker in das Geschäft involviert und teilen Zeit und Kapital effektiv ein. Sie verstehen auch, dass sich Finanztechnologien schnell von automatisierten Prozessen zu autonomen Fähigkeiten entwickeln und müssen ihre Denkweise ändern, um breit zu experimentieren, den Ergebnissen der autonomen Fähigkeiten zu vertrauen und beim Übergang mit gutem Beispiel voranzugehen. 

CFOs müssen den digitalen Konservatismus überwinden, wenn es um die Einführung neuer Technologien, knappe Budgets, Fachkräftemangel, Veränderungsermüdung und die Vorliebe für alte Arbeitsweisen geht, insbesondere in den Bereichen Controlling, Finanzplanung und -analyse (FP&A) und bei den Geschäftspartnern im Finanzwesen.

CFOs kämpfen mit alten Abteilungsstrukturen und komplexen Rollendesigns, die die Qualität der Analysen und den Umfang der Aktivitäten einschränken. Sie verfehlen jede Größenordnung im Finanztechnologie-Management und in der Governance. Hinzu kommt, dass die wirtschaftliche Volatilität, die digitale Beschleunigung und die sich schnell weiterentwickelnden Finanztechnologien und Outsourcing-Märkte die Möglichkeiten des Finanzwesens für eine einzigartige Wertschöpfung grundlegend umgestalten. 

Aus diesem Grund entspricht die Gestaltung der Finanzorganisation immer weniger der Art und Weise, wie Finanzorganisationen tatsächlich arbeiten, um internen und externen Stakeholdern Unterstützung und Insights zu bieten. Organisationsdesign ist der Prozess der Schaffung von Strukturen, die Rollen, Workflows, Netzwerke und Verfahren mit den Zielen einer Organisation in Einklang bringen. 

Ein gut durchdachtes Organisationsdesign ist entscheidend, um ein autonomes Finanzwesen zu erreichen, da es die Transparenz und Repräsentativität in der Finanzabteilung erhöht, die Rollen auf den digitalen Wandel abstimmt und die finanzübergreifende Kommunikation verbessert – all dies ermöglicht es, dass digitale Investitionen eine größere Wirkung entfalten.

Die Finanzleiter der Zukunft erwarten bis 2025, dass ihre Teams weitaus besser in der Lage sind, Geschäftspartner zu beraten und Stakeholder in einer digitalen Welt zu betreuen. Zu den Fähigkeiten, die sie benötigen, gehören ein ausgeprägter Geschäftssinn, digitale Fähigkeiten in den Bereichen Robotic Process Automation (RPA), Machine Learning (ML) und Natural Language Processing (NLP) sowie komplexe Problemlösungskompetenzen. Diese Funktionen stellen auch sicher, dass die Mitarbeiter der Finanzabteilung die auf Urteilsvermögen basierende, mehrdeutige Arbeit ausführen können, welche mit der Automatisierung von Transaktionsaufgaben immer mehr in den Fokus der Finanzabteilung rücken wird.

CFOs müssen jedoch proaktiv sein, wenn es darum geht, digitale Fähigkeiten zu erwerben und in ihre Finanzteams zu integrieren. Sie müssen über den unmittelbaren digitalen Bedarf hinaus denken und das digitale Wertversprechen des Finanzwesens (neu) definieren, um sicherzustellen, dass sie die besten Talente für ein digitales Unternehmen und eine autonome Finanzabteilung gewinnen und halten können. 

Eine Studie von Gartner hat ergeben, dass sich digitale Talente in der Finanzabteilung oft fehl am Platz fühlen – digitale Kenntnisse sind hier insgesamt meist gering. 

Überlegen Sie Folgendes:

• Vierundsechzig Prozent der Finanzleiter glauben, dass ihre Teams digitale Technologien nicht effektiv nutzen.
• Dreiundzwanzig Prozent der Finanzleiter schätzen ihre Teams als kompetent in Bezug auf digitale Kompetenzen ein.
• Fast 19 % der Finanzfachleute mit digitalen Fähigkeiten suchen aktiv nach einer neuen Stelle, verglichen mit 11 % der Finanzfachleute ohne digitale Finanzkompetenzen.

CFOs, die in der Lage sind, ihre digitalen Finanztalente zu halten und die digitalen Kernkompetenzen in ihren Teams zu entwickeln, haben einen deutlichen Vorteil, wenn sie sicherstellen, dass ihre Finanzteams die Effizienz steigern, schnell hochwertige Insights generieren und Initiativen zur digitalen Transformation und Optimierung des Unternehmens unterstützen. 

Achtzig Prozent der Finanzleiter sind sich einig, dass die Finanzabteilung ihre Implementierung digitaler Technologien deutlich beschleunigen muss, um das Geschäft bis 2025 effektiv zu unterstützen. Wenn sie nicht erfolgreich sind, rechnen sie mit einer Reihe von negativen Auswirkungen, einschließlich des Verlusts ihres Ansehens bei den Entscheidungsträgern, des unternehmerischen Weitblicks der Finanzabteilung und der operativen Effizienz der Finanzabteilung.

Es ist jedoch leichter gesagt als getan, die Implementierung digitaler Technologien im Finanzwesen zu beschleunigen. Tatsächlich stimmen nur 37 % der Finanzleiter zu, dass ihre Abteilung über eine klar definierte, zwei- bis dreijährige Strategie für Investitionen in digitale Technologien verfügt, die für die gesamte Abteilung gilt.

Es ist zwingend erforderlich, dass Führungskräfte im Finanzwesen innovative Technologien wie digitale Zwillinge, das Internet der Dinge (Internet of Things, IoT) und Blockchain einsetzen, testen und erforschen. Diese Technologien werden häufiger mit der Umsatzgenerierung in Verbindung gebracht als die Technologien, die wir unter fortgeschrittene Data und Analytics kategorisieren.

Denken Sie daran, dass die Anzahl und Art der Technologien, die zur Steigerung von Effizienz, Agilität und Produktivität eingesetzt werden, ständig zunimmt. Finanzleiter beginnen zu verstehen, dass es neben der Robotic Process Automation (RPA), Machine Learning (ML), Workflow-Automatisierung und Intelligent Document Processing (IDP) auch andere Arten von Tools zur Automatisierung von Entscheidungen, Prozessen und Aufgaben gibt, die eine Hyperautomatisierung ermöglichen.

Fortgeschrittene Data und Analytics (einschließlich KI) ist die Kategorie, in der die meisten Technologien einen hohen Wert liefern und in der Führungskräfte im Finanzwesen höhere Investitionen erwarten. Zu diesen Technologien gehören Self-Service-Data und Analytics, automatisiertes ML und ML, Cloud-Analytik, Big-Data-Analytik und prognostozierbare Analytik.

Informieren Sie das Finanzwesen über digitale Technologiestrategien, Investitions- und Ausführungsentscheidungen und berücksichtigen Sie dabei drei Hauptkomponenten:

• Strategie für die Finance Technology: Verfolgen und entwickeln Sie eine Technologie-Roadmap, die es dem Finanzwesen ermöglicht, den Fortschritt zu messen und einen Überblick über die Gesamtbetriebskosten (Total Cost of Ownership, TCO) von Technologieinvestitionen im Laufe der Zeit zu erhalten.
• Auswahl der Finance Technology: Verstehen Sie die Lösungen auf dem Markt sowie die Fähigkeiten, die die Anbieter bereitstellen und wie sich der Markt voraussichtlich entwickeln wird, um sicherzustellen, dass Sie den richtigen Partner auswählen, um Ihre Finanzambitionen zu beschleunigen.
• Optimierung der Finance Technology: Maximieren Sie den Wert bestehender Technologieinvestitionen und erkunden Sie Tools, die über RPA hinausgehen, um die Produktivität zu steigern und die Automatisierung zu optimieren.