Sie investieren mehr in Technologie, aber hat das einen Einfluss auf das Wachstum?

Spätestens seit 2018 investieren die CEOs verstärkt in die Digitalisierung von Unternehmen und in Informationstechnologien. Angesichts des derzeitigen wirtschaftlichen Gegenwinds verlieren sie die Geduld; sie wollen jetzt einen Nutzen aus diesen Investitionen ziehen. Die schlechte Nachricht für CIOs ist, dass der Nachweis von greifbaren Ergebnissen eine große Herausforderung darstellt. Die gute Nachricht ist, dass vier Maßnahmen es einfacher machen können.

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Der Nachweis des Geschäftswerts der IT ist für viele CIOs nach wie vor schwierig – wie die kontinuierliche Nachfrage nach Beratung durch unsere Kunden zeigt. Aber in der heutigen schwierigen Wirtschaftslage werden die CEOs noch anspruchsvoller – sie wollen einen Nachweis für die „digitale Dividende“ von Technologieinvestitionen im Unternehmen und nicht nur für isolierte oder indirekte Vorteile.

Die CEOs erwarten, dass die digitale Technologie das Wachstum über das hinaus beschleunigen wird, was bisher mit Menschen und Maschinen möglich war. Diese „digitalen Dividenden“, wie wir sie nennen, ergeben sich aus der Erweiterung der physischen Welt durch fortschrittliche digitale Technologien. Zum Beispiel:

• Digitalisierung physischer Assets zur Entwicklung intelligenter Produkte und Services
• Digitalisierung der Interaktionskanäle, wie mobile Apps und E-Commerce
• Digitalisierung von Geschäftsfunktionen, wie beispielsweise „Rechnung stellen“ über eine berührungslose Schnittstelle

Eine „digitale“ Strategie ist in der heutigen rezessiven Zeit besonders wichtig, und die CEOs wollen, dass die digitale Dividende – in Form von finanziellen Auswirkungen auf den Umsatz und das Ergebnis – eher früher als später erzielt wird. Viele Organisationen sind jedoch noch dabei zu entschlüsseln, was „digital“ für ihr Geschäft oder ihre Mission bedeuten kann.

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Laut den Ergebnissen einer Umfrage von Gartner erfüllt etwa die Hälfte der digitalen Initiativen nicht die Erwartungen von CEOs oder Führungskräften. Bei den meisten dauert es zu lange, bis sie abgeschlossen sind, oder zu lange, um einen Nutzen zu erzielen (oder beides). 

Die größten Hindernisse beziehen sich auf menschliche und organisatorische Probleme, wie beispielsweise isoliertes Verhalten, Talentlücken, Widerstand gegen Veränderungen und Führungsqualitäten (Probleme, die durch Talentmangel noch verschärft werden). Um diese Hemmnisse zu überwinden und Initiativen mit dem größten potenziellen Einfluss auf die Unternehmensfinanzen zu beschleunigen, müssen CIOs Allianzen bilden. 

Priorisieren Sie laufende Initiativen auf der Grundlage der potenziellen Auswirkungen auf den Gewinn oder das Ergebnis. Um die Ressourcen für diese vorrangigen Projekte zu schützen, sollten Sie darauf vorbereitet sein, Initiativen mit geringeren Auswirkungen zu pausieren.

Verantwortlichkeit ist der Schlüssel zum Erzielen digitaler Vorteile. Vielen Organisationen fehlt es jedoch an sichtbaren, expliziten Metriken, um den Fortschritt und das Erreichen der Ziele zu überwachen. Das Fehlen solcher Metriken ermöglicht es den Führungskräften, sich der Verantwortung für schlechte Ergebnisse zu entziehen. 

Zunächst sollten CIOs Metriken identifizieren, die sich auf die Geschäftsleistung stützen, und mit den zuständigen Führungskräften zusammenarbeiten, um zu bestätigen, was „Verbesserung“ bedeutet und wie sie gemessen werden kann. Wenn das Ziel des CEO beispielsweise darin besteht, die Gewinnmargen zu verbessern, könnte der CIO einer Initiative den Vorzug geben, die sich auf die Verbesserung der Kunden- und Nutzererfahrung konzentriert. Der erste Schritt für den CIO besteht darin, mit dem CMO zu klären, wie der Erfolg aussieht – welche Art von Verbesserungen vorgenommen werden sollten, um die Gewinnspanne zu verbessern.

Als Nächstes ermitteln Sie alle anderen laufenden Initiativen, die gemeinsam zum gewünschten Geschäftsergebnis und den finanziellen Auswirkungen beitragen werden. Erstellen Sie eine visuelle Metrik-Hierarchie, um den Beitrag jeder einzelnen zu zeigen. Metriken weiter unten in der Hierarchie sind indirekt. Dies stellt Transparenz darüber bereit, welche Initiativen die gewünschten Ergebnisse erzeugen und wer für jede beitragende Aktivität innerhalb des Wertstroms verantwortlich ist.

Nachdem Sie Initiativen mit großer Wirkung identifiziert haben, sollten Sie sicherstellen, dass Sie wichtige digitale Talente für große Chancen einsetzen – insbesondere für solche, die von geschäftsorientierten Fusionsteams angestrebt werden. In den IT-Organisationen herrscht häufig die Denkweise vor, bei vielen Aspekten der Lösungsbereitstellung einen Alleingang zu unternehmen. Das Erreichen gemeinsamer Ziele oder Visionen schließt jedoch eine Reihe von Kompetenzen sowohl von IT-Fachleuten als auch von Geschäftsexperten, einschließlich Geschäftstechnologen, ein. 

Nutzen Sie die Stärken des demokratischen Zugriffs auf Technologie, Fachwissen und Daten. Geben Sie anderen die Möglichkeit, sich an der Bereitstellung digitaler Lösungen als Teil eines Ökosystems zu beteiligen, indem Sie psychologische und bürokratische Barrieren für strategische Partnerschaften abbauen. 

Der Aufbau von Partnerschaften durch den Beitrag von IT-Talenten zu geschäftsorientierten Fusionsteams öffnet auch die Tür für die Integration von Fachexperten aus dem Unternehmen in ein IT-geführtes Fusionsteam. Dadurch werden intern ausgerichtete Initiativen um die Geschäftsperspektive erweitert und der Geschäftssinn der IT-Teams gestärkt – und auch die Wirkung der Fusionsteams selbst wird beschleunigt.

Trotz der drohenden Rezession ist der Wettbewerb um digitale Talente nach wie vor heftig. Viele CIOs sehen sich mit knappen Budgets konfrontiert und werden nicht in der Lage sein, genügend Mitarbeiter einzustellen oder für Outsourcing zu bezahlen, um digitale Initiativen zu beschleunigen. Es ist an der Zeit, über unkonventionelle Wege des Zugriffs auf digitale Kompetenzen nachzudenken, insbesondere für interne Initiativen mit geringerer Priorität.

Während Schlüsseltalente zu Maßnahmen mit hoher Priorität beitragen, nutzen Sie nicht-traditionelle Talentpools wie Studenten und kurzfristig Beschäftigte, um notwendige, aber nicht-differenzierende Geschäftsfähigkeiten aufzufüllen.

Die unkonventionelle Nutzung von Talenten erfordert zwar zusätzliche Zeit, Betreuung und Schulung, kann aber oft mit niedrigeren Kosten erreicht werden (z. B. durch die Einstellung von Praktikanten). Darüber hinaus sind Startups möglicherweise bereit, Assets für Ihr Unternehmen zu entwickeln, wenn sie das geistige Eigentum behalten können.

Fazit: 

• CEOs erwarten von Technologie-Investitionen zunehmend Vorteile für den Umsatz und das Ergebnis.

• Eine „digitale Dividende“ zu erzielen bedeutet, das Wachstum über das hinaus zu beschleunigen, was bisher mit Menschen und Maschinen möglich war. 

• Um „digitale Dividenden“ zu erzielen, müssen Sie zunächst wissen, welche finanziellen Ergebnisse Sie anstreben. Sprechen Sie dann über die digitale Technologie im Hinblick auf die kollektive Auswirkung auf das Unternehmen, setzen Sie digitale Talente für Projekte mit hoher Priorität ein, um die Zeit bis zur Wirkung zu verkürzen, und denken Sie über den Tellerrand hinaus, um alltägliche Talentlücken zu schließen.

Janelle B. Hill ist eine herausragende VP und Forschungsleiterin für Gartners CIO-Praxis. In dieser Funktion befasst sie sich mit den Forschungsplänen der CIOs, um sicherzustellen, dass diese kundenorientiert, relevant und integriert sind. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt auf der Umstellung zum Digital Business in großem Maßstab.