Ein robuster Umsatz-Tech-Stack ist für ein prognostizierbares, effizientes modernes Umsatzunternehmen unerlässlich. Die Vision eines vernetzten und kompatiblen Technologie-Stacks zwingt Führungskräfte dazu, die Verbreitung von Daten zentral zu verwalten, Qualitätsstandards zu berücksichtigen und die End-to-End-Hyperautomatisierungs- und Analyse-Anwendungsfälle zu erschließen, die jede Geschäftseinheit benötigt, um ihre Ziele zu erreichen.

Produktive Technologiestrategien, die die Wachstumsziele erreichen, haben drei Eigenschaften:

1. Zusammenführung einer funktionsübergreifenden Koalition von Stakeholdern zur gemeinsamen Nutzung von End-to-End-Daten, -Systemen und -Workflows zur Optimierung der End-to-End-Transparenz im Unternehmen
2. Entwicklung eines umsatzsteigernden Technologiepakets, das auf die Bedürfnisse verschiedener Geschäftsbereiche oder -segmente zugeschnitten ist, banale technologische Arbeiten überflüssig macht und von den Verkäufern vor Ort leicht übernommen werden kann
3. Ausgewogenheit zwischen Technologien mit schneller Wirkung und hoher Akzeptanz und strategischen Transformationsprojekten

Das Fazit: Die Beschleunigung des technologischen Wandels bei den Umsätzen ist wichtiger, als es viele Vertriebsleiter heute für richtig halten. Überflügeln Sie Ihre Wettbewerber, indem Sie diese Gelegenheit nutzen, um sich als Mittel für Wachstum und Wandel zu profilieren.

Um den Umsatz in der heutigen Vertriebslandschaft zu steigern, müssen Chief Sales Officers (CSOs) anerkennen, dass Vertriebsvertreter nicht mehr der Kanal, sondern vielmehr ein Kanal zum Kunden sind, und müssen ihre Denkweise von der Führung der Verkäufer zur Führung des Verkaufs im Namen des Unternehmens ändern. Um diesen Wandel zu vollziehen, ist es notwendig zu verstehen, wie und warum Kunden persönliche und digitale Kanäle nutzen, und Ressourcen umzuverteilen, um die Kundenzufriedenheit über alle Kaufkanäle hinweg zu verbessern.

Eine Markteinführungsstrategie, die die Vorlieben der Käufer widerspiegelt und darauf ausgerichtet ist, ein vertrauenserweckendes Kauferlebnis mit geringem Aufwand zu schaffen, ist ein Wettbewerbsvorteil in dem heutigen con Störungen geprägten und komplexen Geschäftsumfeld. Dies erfordert, dass die kaufmännischen Abteilungen zusammenarbeiten, um mit den Kunden während des gesamten Kundenlebenszyklus in Kontakt zu treten und einen einheitlichen Ansatz zu verfolgen, wodurch die Kunden so angesprochen, begleitet und betreut werden, dass es für sie einfach ist, zu kaufen und den Wert schnell zu erkennen. 

Das Fazit: Verteilen Sie Ihre Ressourcen auf die direkten und indirekten Wege zum Markt, die am besten geeignet sind, die Bedürfnisse der Käufer zu erfüllen. 

Um die Wachstumsziele zu erreichen, müssen Vertriebsleiter ihren Ansatz für die Gestaltung und den Einsatz von Vertriebsmitarbeitern an die heutige Kaufrealität anpassen. Dies erfordert eine ganzheitliche Betrachtung aller Aspekte der Gestaltung des Vertriebs, einschließlich der Definition von Vertriebsrollen und der Ressourcenzuweisung, und zwar in einer Weise, die auf die Art und Weise abgestimmt ist, wie Kunden sich engagieren und kaufen. Darüber hinaus müssen Vertriebsleiter die Effektivität und Produktivität des Vertriebs kontinuierlich überwachen, um Probleme proaktiv anzugehen und zukünftige Designentscheidungen und Investitionen zu treffen.  

Hybride und virtuelle Kundenbeziehungen kennen keine geografischen Grenzen. Es ist viel einfacher und wichtiger geworden, Spitzentalente mit wichtigen Chancen in Einklang zu bringen. Spezialisierungen innerhalb der kaufmännischen Abteilung, wie beispielsweise Funktionen für Kundenerfolg, Vertriebsentwicklung, Ingenieure und Wertanalyse, sowie die Beschäftigung von indirekten Partnern werden zu skalierbaren Ressourcen, die als Bindeglieder zwischen unterschiedlichen Abteilungen und schwer fassbaren Kunden eingesetzt werden können. Die Fähigkeit und der Wille des Verkäufers, sich virtuell und digital zu engagieren, sind für die Rekrutierungs- und Einstellungsbemühungen unerlässlich. 

Das Fazit: Verwalten Sie die Vertriebskosten, indem Sie einen ausgewogenen Ansatz für die Struktur, die Größe und den Einsatz der Vertriebsmitarbeiter wählen.

Das aktualisierte „North-Star“-Ziel für umsatzstarke Führungskräfte sollte darin bestehen, das Umsatzwachstum strategisch zu beschleunigen, indem die kommerzielle Strategie mit einem orchestrierten Kundenengagement neu definiert wird. Orchestriertes Kundenengagement synchronisiert die Schlüsselpunkte der Käuferinteraktion und bezieht mehrere Personen innerhalb einer einzelnen Käufergruppe über kommerzielle Berührungspunkte hinweg ein. Diese Synchronisierung fördert die Konsistenz und Abstimmung innerhalb der Käufergruppe. Darüber hinaus ermöglicht es den Anbietern, Insights zu aggregieren und zu automatisieren, die zu einer besseren datengesteuerten Entscheidungsfindung führen. Außerdem können Verkäufer auf diese Weise direkt mit Stakeholdern in Kontakt treten, die in einer analogen Welt wahrscheinlich unzugänglich wären. Zu diesem Zweck müssen CSOs und ihre Teams bewusst mit kaufmännischen Abteilungen – wie Marketing, Vertrieb, Service und sogar IT – zusammenarbeiten, um ein Ökosystem für die Einbindung von Käufern zu kultivieren, das eine stufenweise Konsensbildung, direktes Buyer Enablement und eine einheitliche Ausführung durch den effektiven Einsatz von Technologie ermöglicht.