Marketingbudget: Benchmarks für CMOs im Zeitalter geringerer Budgets

Wirtschaftliche und gesellschaftliche Disruptionen sind zur ständigen Kulisse der Marketingarbeit geworden. Von CMOs wird ständig verlangt, „mit weniger mehr zu erreichen“. Und KI treibt die Transformation voran: Sie verwandelt Technologie von einem Wegbereiter der Marketingarbeit in eine weitere Disruption, die das Wertversprechen des Marketings infrage stellen wird.

Erfolgreiche CMOs lassen sich auf Disruption ein, sowohl in ihrer Herangehensweise an die Marketingstrategieentwicklung, in der Art und Weise, wie sie ihre Funktion leiten und funktionsübergreifend zusammenarbeiten und wie sie Marketinginnovationen vorantreiben. Da betriebliche Abhängigkeiten zur neuen Norm geworden sind, müssen CMOs ihre Bemühungen auf Bereiche konzentrieren, in denen die Zusammenarbeit strategische Auswirkungen hat. Außerdem müssen sie überlegen, wo neue Technologien (wie KI) die Stärken ihres Marketingteams ergänzen, um Wachstum zu erzielen und den Marketingwert zu festigen.

Trotz der scheinbar einzigartigen Herausforderungen des heutigen Umfelds und der Gefahren (und Chancen) neuer Technologien, bleiben bestimmte wesentliche Elemente hervorragender Führungsqualitäten bestehen. Die Notwendigkeit strategischer Klarheit in Verbindung mit der Unternehmensvision, das Gewinnen und Aufrechterhalten von Führungspartnerschaften, die für ein nachhaltiges Buy-in der durch das Marketing geschaffenen Werte erforderlich sind, sowie der Bedarf einer starken funktionalen Führung bleiben unverändert und von entscheidender Bedeutung.

Die aktuelle Situation der Marketingbudgets

Laut der Gartner CMO Spend Survey 2024 geben nur 24 % der CMOs an, dass sie über ein ausreichendes Budget verfügen, um ihre Strategie für 2024 umzusetzen. Die Marketingbudgets sind von durchschnittlich 9,1 % des Unternehmensumsatzes im Jahr 2023 auf 7,7 % im Jahr 2024 gesunken, was einem Rückgang von 15 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Schlimmer noch: Dieser Rückgang stellt eine verschärfte Haushaltskrise dar, die die Folge von mehreren aufeinanderfolgenden Zyklen reduzierter Mittel ist.

​​Diese schwierige Zeit lässt sich auf das erste Jahr der COVID-19-Pandemie zurückführen, als das durchschnittliche Marketingbudget innerhalb eines einzigen Jahres mehr als 40 % an Wert verlor. Zwar erholten sich die Budgets im Jahr 2022, doch haben sie das Niveau vor der Pandemie noch nicht wieder erreicht. Zwischen den vier Jahren unmittelbar vor und unmittelbar nach der Pandemie liegt ein Unterschied von fast drei Prozentpunkten.

Prozentangaben verschleiern oft die Auswirkungen in der realen Welt. Der Unterschied zwischen 11 % und 8,2 % scheint schlimm zu sein, aber wie schlimm ist er eigentlich? Basierend auf diesen Zahlen hätte ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 500 Millionen US-Dollar eine reale jährliche Budgetkürzung von 14 Millionen US-Dollar hinnehmen müssen.

Mit weniger mehr zu erreichen, ist das A und O 

Um mit weniger mehr zu erreichen, muss man im Grunde wissen, welche Investitionen den katalytischen Wert am wahrscheinlichsten steigern (siehe Tab 3). Wenn Sie es auf das Wesentliche herunterbrechen, müssen Sie definieren, wie das richtige „Weniger“ aussieht, und dabei die Konsequenzen Ihrer Kompromisse berücksichtigen. „Mehr mit weniger“ bedeutet, sich auf Ihre Investitionen zu konzentrieren und sicherzustellen, dass sie die höchstmögliche Rendite erzielen. 

Im Marketing ist die Erfolgsgeschichte selten so einfach wie im Vertrieb. Das Marketing steht oft vor ein paar zusätzlichen harten Kämpfen auf seinem Weg zum Erfolg. Diese Kämpfe können beispielsweise massive Investitionen in den Markenaufbau mit beträchtlichen Ausgaben für Top-of-Funnel-Marketing sein, deren Messung bis hin zur Konversionsaktivität schwierig ist. Oder vielleicht müssen Sie sich als CMO mit alten Stereotypen auseinandersetzen und sie abwehren, die das Marketing über die Jahre begleitet haben – der Auffassung, dass es sich bei Marketing „lediglich um Werbeausgaben“ und „kreative Unterstützung“ handelt. 

Dies zeigt CMOs, dass sie Rentabilität und Kostenoptimierung in Einklang bringen müssen. Ja, die genaue Prüfung des Marketingbudgets und der Druck darauf können zu einer starken Marketingleistung motivieren. Wenn Ihr Team jedoch bereits als Kostenstelle wahrgenommen wird, besteht gleichzeitig für Sie ein erhebliches Risiko, dass der Druck zur Kürzung eines Budgets, das Sie möglicherweise bereits effektiv nutzen und optimiert haben, noch größer wird.

Verbesserung der Wahrnehmung des Marketings bei internen Stakeholdern

Rolle und Umfang des Marketings sind keineswegs festgelegt, und die Marketingabteilung hatte in der frühen Phase der digitalen Transformation eine visionäre Funktion. Doch das Marketing hat sich nicht isoliert verändert, und die funktionalen Zusammenhänge und Technologieabhängigkeiten entwickeln sich ständig weiter. Da die digitale Eigentümerschaft immer diffuser wird, haben CMOs das interne Verständnis für die Leistungsfähigkeit und den Mehrwert des Marketings verloren. Über die Hälfte der Führungskräfte außerhalb des Marketingbereichs glaubt, dass die Bedeutung des Marketings bei funktionsübergreifenden Initiativen überschätzt wird, und über 40 % stimmen zu, dass das Marketing dort eingreift, wo es nicht benötigt wird.

CMOs müssen sich auf drei Schlüsselbereiche konzentrieren, um die interne Wahrnehmung des Marketings im gesamten Unternehmen zu verbessern und die ihnen zugewiesenen Marketingbudgets zu schützen:

1. Weiterentwicklung Ihrer Messbemühungen, um die Auswirkungen des Marketings nachzuweisen.

2. Entwicklung einer starken Ausrichtung auf Marketingaktivitäten (MarOps), um die Ausrichtung und Effizienz des Marketings zu verbessern.

3. Bereitstellung überzeugender Erfolgsgeschichten, um den Mehrwert des Marketings effektiv zu kommunizieren.

Es ist zwingend erforderlich, ein überzeugendes und klar verständliches strategisches Narrativ zu entwickeln, das den Kern des Unternehmens anspricht. Insbesondere die Markenstrategie kann eine wirkungsvolle Brücke zur Unternehmensstrategie und zur langfristigen Stabilität des Unternehmens sein. Erfolgreiche CMOs steigern den Wert des Marketings, indem sie anderen Führungskräften helfen, ihre Rolle im Unternehmen und auf dem Markt zu verstehen. Sie wenden „weiche“ Strategien wie Markenbildung und Storytelling systematisch an, um eine gemeinsame Bedeutung zu konstruieren, Energie für Unternehmensziele zu mobilisieren und ihre Kollegen zu befähigen, den Kurs durch unternehmensweite Veränderungen und Unsicherheiten aufrecht zu erhalten.

Für viele Unternehmen hat sich in der Post-COVID-Welt der Fokus vom „Wachstum um jeden Preis“ auf „profitables Wachstum“ verlagert. In den letzten drei Jahren haben viele Unternehmen große Investitionen in Wachstumsbereiche wie den digitalen Handel getätigt, dabei aber möglicherweise weniger auf die Margen geachtet. CFOs nehmen den ROI dieser Investitionen zunehmend genauer unter die Lupe: Zwei Drittel der Unternehmen geben an, dass die Ausgaben für Digitalisierung in den letzten drei Jahren nicht genug erreicht haben, um den Unternehmenserwartungen gerecht werden. 

Und während die Marketingbudgets weiter sinken, stecken die CMOs in einem unrentablen „Kreislauf des Mehr“ fest, der durch höhere Investitionen in Technologie, umfangreichere Aufgabenbereiche und eine unrealistische Fixierung auf Kunden gekennzeichnet ist. Um dieses Problem zu lösen, ist katalytisches Marketing der bessere Ansatz. 

Katalytisches Marketing

Eine einzige katalytische digitale Erfahrung verdoppelt die Wahrscheinlichkeit kommerziell produktiven Verhaltens, wie etwa die Zahlung eines Aufpreises oder die Weiterempfehlung der Marke an andere Kunden. Nur ein einziges derartiges Erlebnis ist sogar schon wertvoller als eine große Zahl erinnerungswürdiger Interaktionen mit der Marke, die allesamt als hochwertig eingestuft werden.

Fixierung auf Kunden führt CMOs in die Irre

Angesichts dieser verstärkten Budgetkontrolle haben viele CMOs als Schutzmaßnahme ihre kundenorientierten Aktivitäten verdoppelt. Vermarkter verteidigen ihre Investitionen häufig, indem sie betonen, wie viel mehr sie für die Kunden tun: Sie sind überall dort präsent, wo die Kunden sind, und nutzen mehr integrierte Daten und eine größere Technologie-Infrastruktur, um immer relevantere und vernetztere Customer Journeys zu orchestrieren.

All diese Aktivitäten zielen darauf ab, die Marketingaktivitäten umfassend und deutlich sichtbar zu gestalten – möglicherweise als Abwehrmaßnahme gegen Zweifel, kritische Betrachtungen oder Fragen des Unternehmens hinsichtlich der Auswirkungen des Marketings. Die Logik dahinter scheint zu sein, dass CMOs, wenn sie zeigen können, wie viel sie tun, Fragen darüber vermeiden können, wie gut sie es tun.

Wenn Vermarkter all diese Aktivitäten umsetzen, ist Kundenfixierung oft die Rechtfertigung. Kundenfixierung ist ein Zustand der Hyperfokussierung auf das Aufdecken, Generieren und Verfolgen von Kundensignalen und das Reagieren auf Kundensignale. Während Kundenverständnis oder Kundenorientierung eine gesunde Dosis darstellen, geht die Kundenfixierung zu weit – bis hin zu unrentablen Extremen, die Kunden als aufdringlich empfinden.

Beim katalytischen Marketing geht es nicht um mehr

Während Marketingfachleute immer mehr investieren, nimmt die Kundeninteraktion immer mehr ab. Hier helfen stattdessen katalytische Erfahrungen den Vermarktern, weniger zu tun, um mehr zu erreichen. Für katalytische Erlebnisse sind keine zusätzlichen integrierten Daten, kein perfektes Engagement über alle Kanäle hinweg, keine zusätzliche Technologie und keine vollständig optimierte Engine für die Customer-Journey-Orchestrierung erforderlich. Sie benötigen vielmehr eine sinnvolle Gelegenheit, die die Kunden dazu bringt, innezuhalten und nachzudenken, ihre Sichtweise auf etwas zu ändern, von dem sie dachten, sie wüssten es schon, oder ihnen etwas völlig Neues beibringt.

Um durch eine katalytische Marketingstrategie profitables Wachstum zu erzielen, ist Folgendes unbedingt erforderlich: 

• Klarheit durch die Formulierung einer begrenzten Anzahl von Kernzielen und Markenmerkmalen und die Verfolgung einer kleinen Anzahl strategisch wichtiger Aktivitäten zu demonstrieren

• Verbindungen durch die Priorisierung von Fähigkeiten und Managementtechniken zu pflegen, die die koordinierte, adaptive Nutzung von Ressourcen ermöglichen, einschließlich konvergierter Kanalverwaltung und kanalübergreifender Kundenerlebnisse

• Mut zu beweisen, indem Sie Entscheidungen zur Einschränkung von Zuständigkeiten verteidigen, dringende, aber weniger wichtige Anfragen zurückweisen und die Verantwortung für nicht zum Kerngeschäft gehörende Aufgaben oder Investitionen reduzieren oder delegieren