Digitale Transformation: Wie man eine Strategie ausarbeitet und umsetzt

Die Digitalisierung ist keine monolithische Strategie. Das Führungsteam muss seine digitalen Ambitionen formulieren, um eine Strategie festzulegen – und dabei Art und Umfang der gewünschten Geschäftsergebnisse definieren. Dies bestimmt die Investitionsprioritäten und den relativen Zeitpunkt digitaler Initiativen.

Die Ergebnisse der Digitalisierung lassen sich in zwei große Kategorien einteilen:

• Digitale Optimierungsergebnisse aus der Verbesserung bestehender Prozesse und Kundenerlebnisse

• Digitale Transformationsergebnisse aus der Neuerfindung der Art und Weise, wie das Unternehmen seinen Markt durch völlig neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle bedient.

Optimierung und Transformation stellen keine binäre Wahl dar. Die erfolgreichsten digitalen Ambitionen und die daraus resultierenden digitalen Strategien umfassen eine optimale Mischung beider Arten von Initiativen über Funktionen und Geschäftsbereiche hinweg. Trotz des Hypes um die „digitale Transformation“ ist es selten, dass sich ein traditionelles Unternehmen vollständig transformiert. Umfassende Versuche, dies zu tun, scheitern oft.

Eine erfolgreichere Digitalisierungsstrategie verfolgt Transformation und Optimierung parallel: Konzentrieren Sie sich auf Initiativen zur digitalen Unternehmenstransformation in einer kleinen Anzahl von Produkt-/Dienstleistungslinien, Geschäftseinheiten oder Unternehmensfunktionen mit hohem Potenzial sowie auf Initiativen zur digitalen Unternehmensoptimierung, um kurzfristigere Vorteile in ergänzenden Funktionen zu erzielen.

Wie stark ein bestimmtes Unternehmen jede dieser beiden Initiativen gewichtet, hängt von mehreren Faktoren ab, unter anderem vom Grad der Disruption in der Branche und von der Unternehmenskultur.

Wer beispielsweise in stabilen Branchen ohne Anzeichen einer unmittelbar bevorstehenden Disruption tätig ist, sollte der Optimierung Priorität einräumen, da die Transformation Gefahr läuft, zu einer kostspieligen Ablenkung zu werden, bei der die Kundenakzeptanz noch nicht so weit ist. Wer dagegen in von Disruption betroffenen Branchen tätig ist, muss der Transformation in zentralen Geschäftsbereichen Priorität einräumen, da Abwarten die Gefahr birgt, irrelevant zu werden, was zu Umsatz- und Margenverlusten führt. 

Unternehmen, die sich auf den Wandel einlassen, wollen mit der Digitalisierung mehr erreichen als nur eine bessere Version ihrer selbst. Sie wollen völlig neue Möglichkeiten – und möglicherweise eine Disruption des Status quo – durch neue Einnahmequellen, neue digitale Produkte/Dienste und neue Geschäftsmodelle.

Das Aufkommen einer disruptiven Technologie führt häufig dazu, dass der Transformation Vorrang vor der Optimierung eingeräumt werden muss. Stellen Sie sich diese Disruptionen als neue Marktparadigmen vor, die sich entlang einer S-Kurve entfalten. Am unteren Ende der Kurve ermöglicht eine neue Technologie oder ein bedeutender Fortschritt ein neues Produkt, einen neuen Dienst oder ein neues Geschäftsmodell. Diese Innovation erlebt eine stabile Wachstumsphase, bis sie durch eine noch neuere Technologie disruptiert wird, ein neues Paradigma in Gang setzt und der Zyklus von neuem beginnt.

Ein gutes Beispiel für diese Dynamik ist die Musikindustrie, die einer der ersten Märkte war, die sich verändern mussten, als Internet 1.0 digitale Musik ermöglichte und damit die Hörgewohnheiten veränderte sowie den Markt für physische Kassetten und CDs vernichtete. Innerhalb von 10 Jahren luden Musikkonsumenten hauptsächlich MP3s herunter, und zwar in einem À-la-carte-Geschäftsmodell, das den wirtschaftlich rentablen Verkauf des Ganzen (eines ganzen Albums) und seiner Bestandteile (einzelner Songs) ermöglichte. Als Jahre später Streamingfunktionen aufkamen, begannen die Hörer, Musik und andere Audioprodukte – wie Podcasts – über abonnementbasierte Unternehmen wie Audible und Spotify zu konsumieren.

Initiativen zur digitalen Transformation zielen darauf ab, von dieser S-Kurve zu profitieren, indem sie neue Einnahmen oder Werte erzielen durch:

• Brandneue, digital unterstützte Produkte und Dienste.

• Digitale Produkte ermöglichen etablierten Unternehmen mit einer bestehenden Kundenbasis, digitale Funktionen hinzuzufügen oder vorhandene zu nutzen, um ihr Wertangebot zu transformieren. Ein Hersteller von Haushaltsgeräten könnte beispielsweise eine vernetzte Version seiner Waschmaschine entwickeln, mit der der Besitzer die Wassertemperatur aus der Ferne anpassen oder eine Benachrichtigung erhalten kann, wenn ein Waschgang beendet ist. Im Handel könnte ein Hersteller von landwirtschaftlichen Geräten IoT-Sensoren hinzufügen, die Bodenfeuchtigkeit, pH-Wert oder Mineralhaushalt analysieren.
• Digitale Dienste können zu Umsatzmöglichkeiten werden, nachdem das Unternehmen seine Produkte vernetzt hat. Derselbe Hersteller von landwirtschaftlichen Geräten könnte beispielsweise eine neue Einnahmequelle aus Datenerkenntnissen als Mehrwertdienst entwickeln. Zum Beispiel, indem er maßgeschneiderte Analysen zur Ertragssteigerung anbietet, die Details wie lokale Bodenprofildaten (von den IoT-Sensoren) mit Klimadaten von Drittanbietern und proprietären Ertragsmustern kombinieren.

• Umsatzgenerierende digitale Dienste sind nicht nur auf physische Produkte beschränkt. Finanzdienste wie Vermögensverwaltungen nutzen Robo-Berater und andere Technologien, um eine digitale, kostengünstige Alternative zur persönlichen Beratung zu bieten. Im öffentlichen Sektor automatisieren mobile Parkgebührenzahlungssysteme die Erhebung staatlicher Einnahmen und verbessern gleichzeitig die Effizienz und den Komfort für die Benutzer.

79 % der Strategieverantwortlichen erwarten, dass sich ihre Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung grundlegend verändern werden. Digitale Geschäftsmodelle spiegeln wider, wie ein Unternehmen anhand von vier Schlüsseldimensionen Werte schafft, liefert und erfasst:

1. Wertversprechen. Der Wert, den Kunden aus einem Produkt oder einer Dienstleistung ziehen.

2. Kunden. Das Kundensegment, das durch das Produkt oder die Dienstleistung bedient wird.

3. Fähigkeiten. Die physischen und digitalen Vermögenswerte, Menschen, Kultur, Informationsquellen und strategischen Partner, die das Wertversprechen liefern.

4. Finanzen. Die Umsatz- und Kostenmodelle, die den wirtschaftlichen Wert erfassen.

Dennoch führen nur wenige Organisationen Geschäftsmodellbewertungen als regelmäßige Managementübung durch. Stattdessen warten sie, bis große wirtschaftliche Veränderungen oder disruptive Wettbewerber Veränderungen erzwingen. Im Kontext der digitalen Transformation ist es besser, eine Geschäftsmodellanalyse durchzuführen, um Stärken, Schwächen und Chancen zu identifizieren und daraus effektivere Strategien zur Wertschöpfung abzuleiten.

Bewerten Sie im Rahmen der Analyse Lücken im bestehenden Geschäftsmodell in Kern- und Nicht-Kernmärkten; bewerten Sie Umweltveränderungen, die wahrscheinlich große Branchenveränderungen bewirken; priorisieren Sie die vielversprechendsten Möglichkeiten, um zukünftige Fähigkeiten zu entwickeln, Unternehmensvermögenswerte zu nutzen oder technologische Fähigkeiten aufzubauen.

Zwölf digitale Geschäftswertmodelle:

Beispiele für digitale Geschäftsmodelle, die es dem Unternehmen ermöglichen können, identifizierte Wertquellen zu nutzen, sind:

Abonnementmodell
Bauen Sie eine Stammkundschaft auf, indem Sie für den fortgesetzten Zugriff auf ein Produkt oder eine Dienstleistung, die traditionell ad hoc gekauft wird, eine Abonnementgebühr erheben (z. B. Netflix, Ipsy, Dollar Shave Club).

Razor-and-Blades-Modell
Verkaufen Sie das Basisprodukt zu niedrigen Kosten und verkaufen Sie Zusatz- oder Ergänzungskomponenten mit einer höheren Marge (z. B. Amazon Kindle, Nespresso, Sony PlayStation).

Ökosystemmodell
Verkaufen Sie eine Reihe vernetzter und voneinander abhängiger Produkte und Dienste, deren Wert steigt, je mehr Teilnehmer (Käufer und Verkäufer) sich mit ihnen beschäftigen (z. B. Apple, Google, Samsung und ihre App-Entwickler-Communities).

Access-over-Ownership-Modell
Bieten Sie Teilnehmern der Miet- und Sharing-Branche (z. B. Airbnb, Spinlister) vorübergehenden Zugriff auf Waren oder Dienstleistungen.

Für eine erfolgreiche digitale Unternehmenstransformation ist eine agilere Denkweise erforderlich, da traditionellere Modelle digitale Initiativen oft im Keim ersticken. Ein adaptives Programmmanagement-Framework ermöglicht es Ausführungsteams, Planung und Kontrolle auf Transformationsebene bereitzustellen und dabei Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit zu priorisieren.