HR-Transformation: Verbessern Sie die Leistung und das Wachstum Ihres Unternehmens

Besonders effektive CHROs gehen heute über die ledigliche Leitung der Personalabteilung hinaus. Vielmehr tragen sie als strategische Führungskräfte zum Erfolg des gesamten Unternehmens bei. CHROs konzentrieren sich insbesondere auf Folgendes:

• Sie entwickeln eine Strategie für die Personalabteilung und passen diese an die Veränderungen des Unternehmens und des Betriebsumfelds an.

• Sie leisten wichtige Beiträge zur geschäftlichen Strategieentwicklung.

• Sie positionieren die Personalabteilung (Betriebsmodell, Struktur und Personalbesetzung), um den Geschäftsanforderungen gerecht zu werden.

• Sie optimieren das Budget der Personalabteilung.
  

Die besten CHROs wissen, wie sie die Aufgaben der HR-Führung auf ihre direkt unterstellten Mitarbeiter verteilen können, um eine zukunftsorientierte, finanziell disziplinierte Abteilung zu schaffen, während sie zur Gesamtvision und -strategie ihres Unternehmens beitragen.

Modell eines erstklassigen CHRO

Das Gartner-Modell des erstklassigen CHRO stellt eine Roadmap für mehr persönliche Effektivität und strategische Führung bereit, die auf diesen bewährten Qualitäten basiert:

• Führen des Humankapitals und der Unternehmenskultur seitens des Vorstands und des CEOs (Chief Executive Officer)

• Fähigkeit, in einer dynamischen Talentlandschaft erfolgreich zu sein

• Leiter des strategischen Wandels im Unternehmen

• Führen durch sich entwickelnde Stakeholder-Szenarien

• Vertrauensvoller Berater und Coach

Um möglichst effektiv zu sein, müssen CHROs mit ihren CEOs besprechen, welche dieser Rollen sie vorrangig wahrnehmen wollen, und zwar auf Basis der Notwendigkeiten, mit denen die oberste Führungsebene konfrontiert ist, und der strategischen Position sowie Ausrichtung des Unternehmens. (CHROs sollten niemals eine dieser Rollen ignorieren, auch wenn sie manchmal einigen Rollen Vorrang vor anderen einräumen.)

In ihrer zunehmend strategischen Position haben CHROs auch mehr Interaktionen mit dem Vorstand. Viele haben jedoch immer noch Schwierigkeiten, Entscheidungen des Vorstands zu beeinflussen. Gartner definiert Erfolg in der Zusammenarbeit mit dem Vorstand als die Sicherstellung, dass der Vorstand am besten in der Lage ist, Diskussionen zu führen und Entscheidungen zu treffen, die dem CEO, der C-Suite und dem Unternehmen helfen, ihre Ziele zu erreichen.

Das HR-Betriebsmodell ist ein grundlegender Teil einer jeden HR-Transformationsstrategie, da es die Strukturen, Fähigkeiten und Prozesse organisiert, mit denen die Personalabteilung Wert für Stakeholder schafft.

Bei der Bewertung der Leistung des bestehenden Betriebsmodells müssen Personalleiter all seine beweglichen Teile berücksichtigen – von den Zuständigkeiten der HRBPs (HR Business Partners) und der Struktur gemeinsam genutzter Dienste bis hin zur Art und Weise, wie HR-Experten mit der Führung interagieren und wie Technologie eingesetzt wird. Da die Anforderungen an HR den Bestand an HR-Ressourcen bald übersteigen werden, wird dies auch weiterhin im Mittelpunkt stehen.

4 Wege, wie sich die HR-Betriebsmodelle weiterentwickeln

Gartner geht davon aus, dass fortschrittliche CHROs das HR-Betriebsmodell auf folgende Weise verändern werden:

• Neudefinition der HRBP-Rolle als strategische Talentleiter

• Zusammenstellung eines dynamischen Pools von HR-Problemlösern

• Bereitstellung einer agilen Unterstützung mit COEs (Centers of Excellence) der nächsten Generation

• Aufbau eines robusten Teams für HR-Betriebsvorgänge und -Dienstleistungserbringung

Neudefinition der HRBP-Rolle als strategische Talentleiter

Personalabteilungen müssen die HRBP-Rolle auf Senior- oder VP-Ebene in Richtung eines stärker analytisch orientierten strategischen Talentleiters umgestalten und transaktionale Aufgaben neu zuweisen. Ähnlich wie die heutigen HRBPs sind diese Talentleiter auf eine bestimmte Geschäftseinheit oder Abteilung ausgerichtet und für die Talentmanagementstrategie dieser Gruppe verantwortlich. Effektive strategische Talentleiter müssen ganzheitlich über die Strategie des Unternehmens und die Talentprozesse nachdenken, die die Geschäftsziele unterstützen.

Zusammenstellung eines dynamischen Pools von HR-Problemlösern

Ein dynamischer Pool von Problemlösern, die an verschiedenen strategischen Projekten arbeiten, ist entscheidend für den Erfolg des HR-Betriebsmodells der Zukunft. Wie der Name schon sagt, besteht die Hauptaufgabe von Problemlösern darin, Hypothesen aufzustellen, zu testen und Lösungen für strategische Probleme zu entwickeln. Dieses Team entwickelt und verbessert die Ressourcen, Praktiken und Richtlinien, die von HR und der Belegschaft verwendet werden. Es dient als starkes Bindeglied der Personalabteilung und ermöglicht ein agiles Manövrieren zwischen Projekten.

Eine HR-Transformation erfordert von HR-Teams, dass sie neue Fähigkeiten zur Bewältigung einer Reihe von Geschäftsprioritäten aufbauen, darunter:

• Neue Arbeitsweisen

• Erhöhte Nachfrage nach datengestützten Erkenntnissen

• Sich entwickelnde HRBP-Rollen und -Kompetenzen

Neue und sich entwickelnde Bedürfnisse der Belegschaft

Die hybriden Arbeitsumgebungen und sich schnell ändernden geschäftlichen Prioritäten von heute erfordern neue Arbeitsweisen. Wenn Unternehmen ihre Geschäftsstrategien ändern und neue Prozesse und Strukturen implementieren, muss HR darauf vorbereitet sein, die Durchführung dieser Veränderungen zu unterstützen. HR-Mitarbeiter können mit einem Open-Source-Veränderungskonzept sicherstellen, dass Mitarbeiter trotz möglicher Veränderungsermüdung engagiert bleiben. HR muss Führungskräfte zudem bei der Entwicklung ihrer Fähigkeit unterstützen, den Menschen stärker in den Mittelpunkt zu rücken, um eine zufriedene, gesunde Belegschaft sicherzustellen, die nachhaltige Leistungen erbringen kann.

Datengesteuerte HR-Erkenntnisse

HR benötigt zunehmend datengesteuerte HR-Erkenntnisse der Belegschaft sowie die nötigen Kompetenzen, um Talentanalysen in Belegschaftspläne und -entscheidungen umzusetzen. Die steigende Anzahl und Verfügbarkeit von Mitarbeiterdatenquellen erfordert von HR-Experten, dass sie nicht nur in der Lage sind, Mitarbeiterdaten zu analysieren, sondern diese Daten auch effektiv an ihre Zielgruppe zu kommunizieren.

Durch das Stellen der richtigen Fragen, das Auswählen der richtigen Metriken und das Entwerfen eines überzeugenden Narrativs mit den richtigen Daten können HR-Experten bessere datengesteuerte Mitarbeiterentscheidungen treffen. So können sie ihren Einfluss auf das Geschäft erhöhen und eine strategischere Rolle innerhalb des Unternehmens einnehmen.

Verschiebung der HRBP-Kompetenzen und -Rollen

Während sich das HR-Betriebsmodell ändert, wird die HRBP-Rolle vermutlich auf mehrere spezialisierte Rollen aufgeteilt werden. Personalleiter müssen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter über die notwendigen Kompetenzen verfügen, um in diesen neuen Rollen effektiv einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen. Das Kompetenzmodell für HR-Fachleute von Gartner identifiziert die entscheidenden Kompetenzen und Verhaltensweisen, die HR-Mitarbeiter zeigen müssen, um effektive strategische Partner des Unternehmens zu sein.

HRBPs als strategische Talentleiter

Strategische Talentleiter sind eine Weiterentwicklung des HRBP auf VP-Ebene, die sich auf strategische Prioritäten konzentrieren und auf eine bestimmte Geschäftseinheit oder Abteilung ausgerichtet sind. Dies erfordert einen ausgeprägten Geschäftssinn und Talentmanagementfähigkeiten für die Zusammenarbeit mit dem Leiter dieser Geschäftseinheit oder Abteilung sowie starke strategische Fähigkeiten im Bereich Beratungs- und Beziehungsmanagement für die Zusammenarbeit und Vernetzung innerhalb und außerhalb von HR. Die Datenbeurteilung spielt bei der Nutzung und Auswertung von Arbeitsmarktinformationen und anderen Talentdaten eine wichtige Rolle in der Entscheidungsfindung.

Da radikale Flexibilität und hybride Arbeitsumgebungen zur Norm geworden sind, ist eine effektive Nutzung der Technologie für die Bereitstellung einer nahtlosen Mitarbeiterzufriedenheit unabdingbar. Virtuelle und technologiegestützte Prozesse können sowohl positive als auch negative Auswirkungen haben. Studien von Gartner zeigen, dass Mitarbeiter, die mit der Technologie am Arbeitsplatz unzufrieden sind, sich mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit sowohl extern als auch intern nach neuen Positionen umsehen. (Gartner-Kunden: Die vollständige tudie finden Sie hier.)

Menschenzentrierte Technologiestrategie

Dank bedeutender Fortschritte in der HR-Technologie haben führende Anbieter nun das Potenzial, als Katalysator für Veränderungen in HR-Prozessen zu wirken. Denn Technologie ist mittlerweile in jedem Aspekt des Mitarbeiteralltags präsent. Zur Ermöglichung dieser Veränderung sollte die Technologie leichter zugänglich sein und Mitarbeiter bei ihren Arbeitsabläufen unterstützen.

Um ihre Belegschaft zu befähigen und einzubinden, braucht HR eine Rolle für HR-Technologie, bei der der Mensch im Mittelpunkt steht. Das bedeutet, dass die Säulen des Betriebsmodells – die Prozesse, die Struktur, die Teamfähigkeiten und das Netzwerk – informiert und aufeinander abgestimmt sein müssen. Wenn sie erfolgreich ist, kann eine menschenzentrierte HR-Technologie-Rolle wichtige Personal- und Geschäftsmetriken in den Bereichen DEI, Wohlbefinden, Kollaboration und Innovation verbessern.

Neue HR-Technologien

Innovationen wie GenAI (Generative Artificial Intelligence), ML (Machine Learning), NLP (Natural Language Processing) und VAs (Virtual Assistants) spielen alle eine Rolle in dieser Entwicklung hin zu virtuelleren HR-Prozessen. Eine falsche Anwendung kann dazu führen, dass diese Technologien mehr Aufgaben für Manager und Mitarbeiter generieren. Daher muss HR einen „geschäftsfördernden“ Implementierungsansatz verfolgen, d. h. Lösungen gemeinsam mit Endnutzern entwickeln, anstatt frühere, von HR definierte Vorgehensweisen zu automatisieren.

Personalleiter, die für Investitionen in neue Technologien verantwortlich sind, müssen:

• Sicherstellen, dass bei Investitionen in innovative Technologien die Kosten und Risiken einer Unternehmenstransformation in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen.

• Sich auf Trends fokussieren, die unmittelbare Auswirkungen auf Mitarbeiter und HR-Abläufe haben.

• Die Innovation von HR-Prozessen mit einer digitalen, standortunabhängigen Strategie vorantreiben, indem sie eine Roadmap erstellen, um von aufgabenbasierten Ad-hoc-Automatisierungsprojekten zu durchgängigen Prozesstransformationen überzugehen.

• Eine sicherere Umgebung für Remote-Abläufe durch die Verbesserung des Datenschutzes für Mitarbeiter und die Einführung von Strategien zur adaptiven Zugriffsverwaltung schaffen.

• Trends beurteilen, die sich in den nächsten fünf Jahren voraussichtlich auf die HR-Strategie auswirken werden, indem sie die Fähigkeiten der Abteilung bei der Erfassung, Pflege und Analyse komplexer Datensätze bewerten, um diese in umsetzbare Insights umzuwandeln, die das Mitarbeiterverhalten beeinflussen.