Die 5 Säulen einer erfolgreichen Strategieumsetzung

Organisationen stecken viel Zeit, Arbeit und Investitionen in die Formulierung ihrer Ziele und Strategien, aber mehr als die Hälfte führt diese Strategien nicht effektiv aus. Die folgenden fünf Probleme frühzeitig anzugehen, kann Ihnen zu größerem Erfolg verhelfen: 

1. Strategieformulierung: Überprüfen Sie, ob die Strategie ausgeführt werden kann.

2. Planung der Strategieumsetzung: Legen Sie die Erwartungen an die Verantwortlichen für die Umsetzung der Strategie fest.

3. Performance Management: Weisen Sie die Verantwortlichkeiten für wichtige Aktionen zu.

4. Strategiekommunikation: Schaffen Sie Akzeptanz bei denjenigen, die die Strategie umsetzen sollen.

5. Kapazität der Organisation: Geben Sie Managern die Kapazität für die Ausführung.

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„Laut 61 % der Unternehmensstrategen ist eine schlechte Strategieumsetzung der Hauptgrund für das Scheitern von neuen Wachstumsinitiativen“, sagt Marc Kelly, VP bei Gartner. „Sie ist ein größeres Problem als die Strategie an sich oder die Finanzierung dieser Strategie. Dies lässt sich auf eine Reihe von Problemen zurückführen.“

Jüngste Studien von Gartner bestätigen mehrere große Unterschiede zwischen Organisationen, die eine Strategie gut umsetzen, und denjenigen, die es nicht tun:

• Bei sehr erfolgreichen Organisationen ist die Wahrscheinlichkeit 1,6-mal höher, dass sie klare Strategien entwickeln und erwartete Geschäftsergebnisse erzielen.

• Organisationen, die sich mit der Ausführung strategischer Ziele schwertun, sehen sich mit drei üblichen Barrieren oder Herausforderungen konfrontiert: 

  • Unklare Verantwortlichkeiten

  • Unfähigkeit, Ziele effektiv an Teams und Einzelpersonen zu kommunizieren

  • Fehlen von klaren Prioritäten

• Bei sehr erfolgreichen Organisationen ist die Wahrscheinlichkeit doppelt so hoch, dass sie ihre Pläne als Reaktion auf Erkenntnisse aus Metriken zur Strategieumsetzung oder auf Änderungen im Geschäftskontext anpassen.

Zur Bewältigung der Herausforderungen lernen Sie am besten von erfolgreichen Kollegen und gehen Sie die folgenden Faktoren frühzeitig an.

83 % der Strategien scheitern aufgrund falscher Annahmen. Prüfen Sie Annahmen bezüglich der Ausführbarkeit der Strategie, während Sie sie formulieren. 

Die Vergangenheit bietet viele Beispiele von Organisationen, deren Wachstum aufgrund von fehlerhaften Annahmen über Kunden, Wettbewerber oder interne Fähigkeiten zum Stillstand kam. Mangelnde Klarheit führt zu unerwünschten Überraschungen während der Ausführung und reduziert die Fähigkeit von Managern, Ungewissheiten zu überwachen und entsprechend auf sie zu reagieren. Damit die Umsetzung der Strategie klappt, müssen relevante Annahmen präzisiert und geprüft werden. Benutzen Sie Mechanismen, um strategische Annahmen zu identifizieren und auf den Prüfstand zu stellen, damit Ihre Organisation unerwartete Probleme vermeiden kann, die die Implementierung entgleisen lassen.

67 % der wichtigsten Funktionen sind nicht an den Anforderungen des Geschäftsbereichs und den Unternehmensstrategien ausgerichtet. Dass große Unternehmen strategische Planungssitzungen durchführen, die Millionen von Dollar und Hunderte von Mitarbeiterstunden pro Jahr kosten, ist nicht ungewöhnlich. Trotz dieser Bemühungen sind strategische Ziele oft unklar und falsch ausgerichtet. Dies verursacht Beschaffungsprobleme, die eine erfolgreiche Ausführung einschränken.

Fokussieren Sie den Planungsprozess auf die vertikale Abstimmung zwischen der Unternehmenszentrale und den Geschäftsbereichen und auf die horizontale Abstimmung zwischen allen Abteilungen und Funktionen. Um Verwirrung zu vermeiden, klären Sie Ziele und Rollen für die Mitarbeitenden im Unternehmen, die mit der Ausführung beauftragt sind, frühzeitig.

58 % der Organisationen sind der Ansicht, dass ihr Performance Management nicht für die Überwachung des Strategieerfolgs ausreicht. 

In den Märkten können zwischen den strategischen Planungszyklen eines Unternehmens Veränderungen auftreten, was die Annahmen und den strategischen Plan wertlos macht. Ohne ein effektives System zur Überwachung der Strategieergebnisse führen Organisationen möglicherweise den falschen Plan monatelang, bisweilen jahrelang, aus, bevor er korrigiert wird.

Für eine frühzeitige Kurskorrektur sollten Sie Performance Management nutzen, um Mitarbeitende für ihre wichtigsten Ziele verantwortlich zu machen. Mit häufigen Überprüfungen des Plans lässt sich ermitteln, ob die unzureichende Leistung eine Folge einer schlechten Marktbeurteilung, einer falschen Strategie oder einer schlechten Ausführung war. Ziehen Sie auch einen besser anpassbaren Ansatz zur strategischen Planung in Erwägung.

67 % der Mitarbeitenden verstehen ihre Rolle in neuen Wachstumsinitiativen nicht. Ein mangelndes Buy-In reduziert das Engagement und die Motivation der Mitarbeitenden aktiv zu werden, und eine wenig glaubhafte Kommunikation erhöht den Widerstand gegenüber Änderungen im Unternehmen. Förden Sie einen echten Dialog über die Strategie, um das Buy-In im Unternehmen mit einer zusammenhängenden Kommunikationsstrategie sicherzustellen. 

Ohne einen konkreten Plan, um Mitarbeitende einzubinden, damit sie sich aktiv für die Ziele des Unternehmens engagieren, sinkt die Mitarbeitermotivation und wächst der Widerstand, was die Kosten der Ausführung erhöht.

Wenn Organisationen Kapazitäten erfolgreich erschließen können, um neue Wachstumsstrategien auszuführen, erhöhen sie die Rentabilität um 77 %. 

Doch viele Organisationen sind nicht imstande, die für die Implementierung neuer Wachstumsstrategien erforderlichen Ressourcen (Assets, Zeit, Personal usw.) zuzuweisen. Sie verlassen sich zu sehr auf Strategieerstellung, Planung, Leistungsmetriken und Kommunikation. 

Strategen müssen herausfinden, wo die Organisation die Strategie aufgrund schlechter Koordination nicht umsetzen kann, was zu einer reduzierten Gesamtkapazität des Unternehmens führt. 

Zur Erschließung der Kapazität der Organisation:

• Setzen Sie Diagnosetests ein, um die organisatorische Kapazität zu prüfen, bevor Sie Maßnahmen zur Wachstumsförderung in Gang setzen.

• Benutzen Sie Tools, um Kompromisse des mittleren Managements hinsichtlich der Schaffung von Wachstumschancen aufzudecken.

• Erstellen Sie neue Frameworks, um ungenutzte Ressourcen freizusetzen.

• Erstellen Sie Strukturen, um die Integration von Wachstumsprojekten in bestehende Geschäfte zu unterstützen.

Dieser Artikel ist eine neue Version des Originalartikels und spiegelt neue Ereignisse oder Forschungsergebnisse wider.