Die drei wichtigsten Prioritäten von Gartner für Personalleiter im Jahr 2021

Eine kürzlich durchgeführte Umfrage unter mehr als 800 Personalleitern zeigt, dass, obwohl viele davon ausgehen, dass sich ihre Organisationen 2021 auf Wachstum konzentrieren werden, Kostenoptimierung weitaus häufiger ist als zuvor – und die Verbesserung der operativen Exzellenz von größter Bedeutung bleibt. Zur Unterstützung dieser und anderer Geschäftsprioritäten geben 68 % der Personalleiter an, dass sie entscheidende Fähigkeiten und Kompetenzen aufbauen werden. Ein Ziel, das die Prioritäten von Personalleitern seit drei aufeinanderfolgenden Jahren übertrifft.

Das Organisationsdesign und das Change Management gehören ebenso zu den wichtigsten Zielen für Personalleiter wie der Aufbau einer Gruppe von aktuellen und zukünftigen Führungskräften. Keines dieser Ziele ist neu für Personalleiter, aber alle wurden durch die Auswirkungen von COVID-19 dringender.

„Wenn Unternehmen von ihrer anfänglichen Pandemiereaktion zu nachhaltigeren Betrieben übergehen, versuchen sie, Resilienz in alles zu integrieren, von der Strategie bis zum Arbeitsdesign, um es dem Unternehmen, seiner Führung und den Mitarbeitern zu ermöglichen, Veränderungen zu spüren und darauf zu reagieren, wiederholt,“ sagt Mark Whittle, VP, Advisory, Gartner.

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Priorität Nr. 1: Aufbau entscheidender Fähigkeiten und Kompetenzen

Personalleiter sehen den Aufbau entscheidender Fähigkeiten als ausschlaggebend für die Förderung vieler Prioritäten ihres Unternehmens – vom Wachstum des Unternehmens und der Durchführung der Geschäftstransformation bis zur Verbesserung der operativen Exzellenz.

Ein Drittel der Personalleiter oder mehr sind sich einig, dass die größten Herausforderungen bestehen in der mangelnden Sichtbarkeit und im mangelnden Verständnis aktuellerQualifikationslücken und in der Unfähigkeit, das Lernen effektiv in die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter zu integrieren.

Verwenden Sie einen dynamischen Ansatz für die zukunftsorientierte Entwicklung von Fähigkeiten

Herkömmliche Wege, Bedürfnisse vorherzusagen und die Belegschaft zu schulen, funktionieren nicht unter den heutigen, stark veränderlichen Bedingungen, wo Mitarbeiter mehr Fähigkeiten für jede Aufgabe benötigen und viele dieser Fähigkeiten neu sind. Die Daten von Gartner TalentNeuron™ zeigen, dass die Gesamtzahl der Fähigkeiten, die für eine einzelne Stelle erforderlich sind, im Vergleich zum Vorjahr jeweils um 10 % steigt und ein Drittel der Fähigkeiten, die in einer durchschnittlichen Stellenausschreibung von 2017 vorhanden waren, bis 2021 nicht mehr benötigt werden.

Viele Mitarbeiter lernen darüber hinaus nicht die richtigen neuen Fähigkeiten – für ihre persönliche Entwicklung oder den Nutzen des Unternehmens.

Untersuchungen von Gartner zeigen, dass Personalleiter einen dynamischen Ansatz für die Umschulung und den Neueinsatz von Talenten verfolgen müssen, bei dem alle betroffenen Stakeholder zusammenarbeiten, um sich ändernde Qualifikationsbedürfnisse zu erkennen und Wege zu finden, Fähigkeiten zu entwickeln, wenn diese neuen Bedürfnisse entstehen. Derzeit geben nur 21 % der Personalleiter an, dass Kollegen Verantwortung teilen oder mit der Personalabteilung zusammenarbeiten, um zukünftige Fähigkeitsbedürfnisse zu bestimmen.

Forschungsergebnisse von Gartner zeigen, dass mit dem dynamischen Ansatz der Vermittlung neuer Fähigkeiten Mitarbeiter 75 % der neuen erlernten Fähigkeiten anwenden (weit mehr als bei anderen Ansätzen) und das Lernen früher beginnt, da Bedürfnisse schneller erkannt werden.

Einführung neuer Rekrutierungstaktiken

Personalleiter benötigen auch einen moderneren und einsatzbereiten Ansatz für die Rekrutierung. Traditionell versuchten Unternehmen, Rollen und Einzelpersonen in der Belegschaft zu ersetzen, indem sie eine ähnliche Gruppe von Kandidatenprofilen suchten – von bekannten Talentpool-Quellen und von denjenigen, die das bestehende Mitarbeiterwertversprechen (EVP) anziehen.

Stattdessen, um die Qualität der Einstellungen zu gewährleisten: 

• Priorisierung von Fähigkeiten anstelle von Einstellungsprofilen

• Versuchen Sie, den gesamten Kompetenzmarkt zu erschließen, nicht nur bekannte Talentpools

• Stellen Sie sicher, dass sich der EVP entwickelt, um sich ändernde Wünsche und Bedürfnisse von Bewerbern zu erfüllen

Laut Forschungsergebnissen von Gartner haben 65 % der Bewerber den Einstellungsprozess verkürzt, weil sie bestimmte Aspekte der Stelle (z. B. Work-Life-Balance, Entwicklungsmöglichkeiten, Unternehmenskultur) unattraktiv fanden.

Priorität Nr. 2: Organisationsdesign und Change Management:

Dieses Ziel hat für 46 % der Personalleiter höchste Priorität. Und es ist der Schlüssel zur Förderung vieler Unternehmensziele, einschließlich der Kostenoptimierung (die Kosten und Ressourcen an die Geschäftsprioritäten anpasst). 

Viele Organisationen haben bei dem Versuch, schnell auf die Auswirkungen der Pandemie zu reagieren, die Erfahrung gemacht, dass ihr jahrelanger Fokus auf Effizienz sie in Wirklichkeit mit starren Strukturen, Arbeitsabläufen, Rollendesign und Netzwerken zurückgelassen hat, die weder den heutigen Anforderungen entsprechen noch mit den sich schnell ändernden Bedingungen Schritt halten können.

Arbeitsreibung belastet Mitarbeiter

Eine Untersuchung von Gartner zeigt, dass nur 19 % der Personalleiter berichten, dass ihre Belegschaft die Richtung basierend auf sich ändernden Bedürfnissen oder Prioritäten effektiv ändern kann. Weniger als 40 % glauben, dass ihre Belegschaft effektiv erkennen kann, wann sie an den richtigen Dingen für Kunden arbeitet.

Was hält Mitarbeiter davon ab, sich an Veränderungen anzupassen? Untersuchungen zeigen, dass eine veraltete Arbeitsgestaltung die Ursache diverser Formen von Arbeitsreibung ist. Eine zukunftsorientierte Arbeitsgestaltung ist erforderlich, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter reagieren – d. h. im Einklang mit den Kundenbedürfnissen sowie in der Lage, Änderungen in diesen Bedürfnissen vorherzusehen und ihren Ansatz und ihre Aktivitäten entsprechend anzupassen.

Diese Arbeitsreibung trägt zur Last der ständigen täglichen Veränderung bei, die eine weit verbreitete Veränderungserschöpfung verursacht. Diese Erschöpfung bedeutet, dass Mitarbeiter nicht in der Lage sind, Veränderungen zu einem Zeitpunkt zu verarbeiten, zu dem Unternehmen sie am meisten benötigen, um reaktionsschnell und anpassungsfähig zu sein.

Die Reaktionsfähigkeit der Mitarbeiter freischalten

Personalleiter können helfen, die Veränderungserschöpfung zu verhindern und die spezifischen Faktoren ansprechen, die zu Arbeitsreibung beitragen. Die Anpassung der Strategien der Arbeitsgestaltung kann dabei helfen, die Reaktionsfähigkeit in großem Maße über die gesamte Belegschaft hinweg freizusetzen und die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens aufzubauen.

Zu den Taktiken gehören die Neuausrichtung des Arbeitsdesigns an die Art und Weise, wie die Arbeit tatsächlich ausgeführt wird, sowie die Neuausrichtung starrer Berechtigungen und Abzeichnungsprozesse und Hürden, damit sie Innovation und Handlung nicht unnötig behindern.

Diese Art der Verschiebung von der Effizienzgestaltung zur Flexibilitätsgestaltung wird laut 52 % der Personalleiter voraussichtlich bis 2021 einen erheblichen Einfluss auf ihre Organisationen haben. Nur 8 % sagten, dass sie von dieser Entwicklung keine Auswirkungen erwarten.

Priorität Nr. 3: Aktuelle und zukünftige Führung

Starke Führung ist besonders wichtig in Zeiten großer Veränderungen. Eine Untersuchung von Gartner zeigte jüngst, dass nur 44 % der Mitarbeiter sagen, dass sie den Führungskräften und Managern ihrer Organisation vertrauen, eine Krise gut zu meistern.

Der Mangel an Diversität steht bei den Führungsbedenken der Personalleiter an erster Stelle. Dies trägt zu dem Mangel an Zuversicht und Vertrauen in die Führung in einem Jahr bei, in dem die Forderungen nach Gerechtigkeit und Inklusion im Allgemeinen sowohl von den Mitarbeitern als auch der Öffentlichkeit sichtbarer und leidenschaftlicher geworden sind. 

Die Daten von Gartner TalentNeuron verdeutlichen die mangelnde Diversität unter der Führung von US-Unternehmen. Sie belegen, dass Führungspositionen nur zu 10 % von Frauen rassischer oder ethnischer Minderheiten und nur zu 18 % von Männern aus einem Minderheitssegment besetzt sind.

Die Barrieren, die den Aufstieg unter unterrepräsentierten Talenten behindern, gelten gleichermaßen für die Führungs-Pipeline. Potenzielle Führungskräfte aus verschiedenen Gruppen sehen sich oft mit unklaren Karrierewegen und Schritten zur Beförderung konfrontiert, erhalten zu wenig Kontakt zu leitenden Führungskräften und haben keine Mentoren oder Karriereunterstützung.

Gehen Sie über Mentoring hinaus, um vielfältige Führungstalente zu fördern

Personalleiter wissen, dass es mehr als nur Absicht braucht, um Voreingenommenheit zu beheben. Eine Gartner-Umfrage unter Personalleitern Anfang 2020 ergab, dass 88 % der Befragten der Meinung waren, dass ihre Organisation bei der Erhöhung der Vielfalt der Repräsentation nicht effektiv war. Die Notwendigkeit für Führungskräfte in den Bereichen Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion besteht nun darin, alle Systeme und Prozesse zu bewerten, die systematisch Chancengleichheit verhindern, und proaktive Maßnahmen zu ergreifen, um die Vielfalt auf der Führungsebene zu fördern.

Ein Ansatz besteht darin, mehr absichtliche Networking-Möglichkeiten zu schaffen, die ein Netzwerk von Verbindungen mit einem hohen Potenzial und vielfältigen Fähigkeiten, Niveaus und Erfahrungen für unterschiedliche Talente darstellen – und diese Talente direkt an leitende Führungskräfte weiterzugeben, die ihr Wachstum und ihre Weiterentwicklung unterstützen können.

Unternehmen, die Programme zur Diversitätsvernetzung nutzen, geben 3,4-mal häufiger an, dass sie bei Chancensteigerung für die Talentmobilität effektiv sind.