COVID-19 verdeutlicht den geschäftlichen Nutzen des unternehmensweiten Risikomanagements

Während sich das Coronavirus von China aus verbreitete, reagierten einige Unternehmen schnell auf die Nachrichten, selbst bei nur einem oder zwei Fällen unter den Mitarbeitern, Lieferanten oder Kunden; andere verfolgten einen eher abwartenden Ansatz. Die Ungleichheit beruht wahrscheinlich zumindest teilweise auf verschiedenen Ansätzen für das Enterprise Risk Management (ERM) – und bestätigt den Business Case für Methoden, Prozesse, Reaktionsschwellen und Maßnahmen zum Schutz von Unternehmenszielen, Erträgen und Kapital.

Für viele Unternehmen ist das ERM in der jahrzehntelangen Phase des ungestörten Wachstums zur reinen Routine geworden, aber die aktuelle Pandemie zeigt eindeutig, dass Aufmerksamkeit und Disziplin erforderlich sind.

„Die größten Probleme bei einem reduzierten, formelhaften Ansatz für ERM zeigen sich oft erst dann, wenn es zu spät ist“, sagt Matt Shinkman, Practice Vice President, Gartner. „Komplizierte Flussdiagramme und detaillierte Richtlinien und Handbücher, die als Leitfaden für die Eskalation in einer Krise gedacht sind, sind oft schwierig und zeitaufwendig zu befolgen; sie sind kein Ersatz für eine effektive ERM-Funktion.“

Untersuchungen von Gartner zeigen, dass die effektivsten ERM-Programme Folgendes beinhalten:

• Ein agiler, auf Wirkung basierender Ansatz zur Erstellung von Eskalationsverfahren in der Krise.
• Eine Führungsperson, die für die Überwachung einer bestimmten Art von Risiko verantwortlich ist und klare, einfache Anweisungen gibt, wann Risikoinformationen an das Krisenmanagement-Team weiterzuleiten sind.

Das Coronavirus ist genau die Art eines schnell auftretenden Risikos mit unsicheren Konsequenzen, die möglicherweise ignoriert wird, bis es für herkömmliche Eskalationsverfahren zu spät ist. Als die Berichte über den Lockdown aus China kamen, hatten die meisten Unternehmen im Westen noch Wochen Zeit, um auf diese Informationen zu reagieren, aber sie entschieden sich, abzuwarten.

In diesem Szenario ist die Eskalationsschwelle viel zu hoch, da sie auf einen auslösenden Moment wartet, zu dem der Betrieb bereits stark betroffen ist. Gut vorbereitete Unternehmen reagierten auf die Meldungen über eine minimale Ausbreitung und entwarfen schnell einen Notfallplan, bevor sich die Situation verschlechterte.

„Gartner-Studien zeigen, dass eine agile Reaktion viel häufiger eintrat, wenn bereits klare Prozesse vorhanden waren, um Abwesenheiten oder Probleme wegen einer Infektion zu melden und zu eskalieren.“ Mit anderen Worten: Ein proaktives ERM-Team hatte die Schwelle für die Eskalation niedrig gesetzt, um die potenziell umfangreichen Konsequenzen des Risikos für den Fall zu berücksichtigen, dass keine Maßnahme ergriffen werden. Auch das Linienmanagement fühlte sich befähigt, das Problem anzusprechen, was zu einer schnellen und effektiven Minderung führte.

Für ein effektives ERM muss sichergestellt sein, dass die Geschäftsführung zur Bewertung und Definition der Risikobereitschaft des Unternehmens beiträgt. Dies stellt auch sicher, dass das ERM eine Risikoverantwortung auf der höchsten Ebene der organisatorischen Entscheidungsfindung zuweisen kann.

Diese Sichtweise klärt und formalisiert den Standpunkt, dass bestimmte Risiken, z. B. eine Pandemie, eine echte Bedrohung für strategische Ziele wie das Unternehmenswachstum darstellen. Führungskräfte können dann im Voraus festlegen, dass auch ein gering erscheinendes Risiko ein entschlossenes und schnelles Handeln zur Minimierung der jeweiligen Auswirkungen auslöst, wobei das zuständige Team und die jeweiligen Maßnahmen bereits vorbestimmt sind.

Die Ausrichtung des ERM auf die Strategie ermöglicht es dem Unternehmen auch, bestimmte Risiken einzugehen, um besondere Chancen nutzen zu können.

„Risiken sind wie Cholesterin, es gibt gutes und schlechtes“, sagt Shinkman. „Die schlechte Art zeigt sich in Fehlverhalten und falschen Entscheidungen, die gute Art hilft dem Unternehmen, umfangreiche, riskantere Wachstumsperspektiven zu übernehmen – was entscheidend ist für profitables Wachstum.“

Ein agiles und effektives ERM bietet mehr als nur die Vermeidung von Risiken wie COVID-19, es befähigt ein Unternehmen, gute Risiken einzugehen, um weiter zu wachsen. Eine Gartner-Untersuchung der strategischen Initiativen in 388 Unternehmen von 2019 zeigte erhebliche Opportunitätskosten in Fällen, in denen die Risiken nicht rechtzeitig erkannt und gemindert wurden.

Tatsächlich führte ein zu langsames Risikomanagement zu einer Verzögerung der strategischen Initiativen um durchschnittlich 1,26 Monate pro Jahr. Bei einer Produkteinführung in einem Unternehmen mit durchschnittlicher Marktkapitalisierung von 5 Mrd. USD bedeutet dies Opportunitätskosten von 99 Mio. USD.

Ein effektives Risikomanagement steht auch in engem Zusammenhang mit anderen wichtigen Geschäftskennzahlen. Bei Initiativen mit schnellem Risikomanagement ist es mehr als doppelt so wahrscheinlich, dass führende Stakeholder mit dem Ergebnis zufrieden sein werden oder dass das Ergebnis früher vorliegt als geplant. Darüber hinaus ist die Wahrscheinlichkeit fast doppelt so hoch, dass sie 5 % oder mehr unter dem Budget liegen.

„Das Coronavirus hat vielleicht die Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung auf das ERM gelenkt, aber sie müssen auch verstehen, dass die geschäftlichen Vorteile weit über die Vermeidung einer Krise hinausgehen“, sagt Shinkman.