6 Strategien für eine widerstandsfähigere Lieferkette

Der Brexit, der Wirtschaftskrieg zwischen den USA und China, ein allgemeiner geopolitischer Trend zur Verstaatlichung – und in letzter Zeit die COVID-19-Pandemie – haben die Prioritäten vieler Lieferkettenleiter geändert. Sie müssen nun ein Gleichgewicht zwischen Kosten, betrieblicher Effizienz und höherer Resilienz herstellen.

In einer kürzlich durchgeführten Gartner-Umfrage gaben nur 21 % der Befragten an, dass sie heute über ein hochgradig widerstandsfähiges Netzwerk verfügen, d. h. über eine gute Sichtbarkeit und die Flexibilität, Beschaffungs-, Fertigungs- und Vertriebsaktivitäten relativ schnell zu verlagern. Es deutet darauf hin, dass die Erhöhung der Widerstandsfähigkeit für viele eine Priorität sein wird, wenn sie die aktuelle Krise überwinden. Mehr als die Hälfte wird innerhalb von zwei bis drei Jahren sehr widerstandsfähig sein.

„Die meisten Lieferkettenleiter erkennen, dass es im aktuellen Umfeld notwendig ist, widerstandsfähiger zu werden“, sagt Geraint John, VP Analyst bei Gartner. „Maßnahmen wie alternative Fabriken, duale Beschaffung und großzügigere Sicherheitsbestände stehen jedoch gegen die etablierte Philosophie der schlanken Lieferketten der letzten Jahrzehnte.“

Die Neuausrichtung von Effizienz und Belastbarkeit wird nicht einfach sein. In den meisten Fällen bringt eine erhöhte Ausfallsicherheit zusätzliche Kosten mit sich. Aber die Kosten, nichts zu tun, können ebenfalls erheblich sein. Lieferkettenleiter können sechs wichtige Strategien verfolgen, um eine größere Belastbarkeit in ihren Netzwerken aufzubauen.

Die Pufferkapazität ist der einfachste Weg, um die Belastbarkeit zu verbessern, sei es in Form von nicht ausgelasteten Produktionsanlagen oder in Form von Lagerbeständen, die über die Anforderungen an den Sicherheitsbestand hinausgehen. Die Herausforderung besteht darin, dass Puffer teuer sind und Lieferkettenleiter möglicherweise Schwierigkeiten haben, sie für die C-Suite zu rechtfertigen.

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Führende Unternehmen verwenden Puffer in Form von Stoßkapazitäten für neue Produkteinführungen oder Erweiterungen in neue Wachstumsbereiche. Unternehmen können auch Pufferkapazitäten erstellen, indem sie Vertragshersteller strategisch für ihre Spitzenanforderungen einsetzen.

Als Reaktion auf den Wirtschaftskrieg zwischen den USA und China haben viele Unternehmen damit begonnen, ihre Beschaffungs- oder Fertigungsstandorte zu diversifizieren. Für einige bedeutete dies, zu neuen Lieferanten außerhalb Chinas zu wechseln oder bestehende Partner zu bitten, sie von anderen Orten in Asien oder aus Ländern wie Mexiko zu beliefern.

„In den letzten Jahren haben sich die Betriebsunterbrechungen in der Lieferkette verstärkt. Dass bedeutet, dass die Kosten für die Beibehaltung mehrerer Lieferstandorte eher als Kosten für die Geschäftstätigkeit betrachtet werden müssen, nicht als Ineffizienz.

Im Jahr 2011 haben große Naturkatastrophen in Japan und Thailand die Lieferketten auf der ganzen Welt gestört und die Abhängigkeit der Unternehmen von einzelnen Lieferquellen gefährdet. In der Automobilindustrie konnten fast fertige Autos aufgrund fehlender und oft preiswerter Komponenten nicht an Kunden ausgeliefert werden. Multisourcing ist eine offensichtliche Möglichkeit, dieses Risiko zu mindern.

Um eine Multisourcing-Strategie zu entwickeln, müssen die Lieferkettenleiter ihre Lieferantennetzwerke im Detail kennen und in der Lage sein, Lieferanten nicht nur nach Ausgaben, sondern auch nach Umsatzauswirkungen zu kategorisieren, wenn ein störendes Ereignis eintritt. Eine Diversifizierung kann durch die Vergabe von Aufträgen an zusätzliche Lieferanten oder durch die Zusammenarbeit mit einem bestehenden Einzellieferanten, der in der Lage ist, an mehreren Standorten zu produzieren, erreicht werden.

Neben Multisourcing möchten einige Unternehmen die geografische Abhängigkeit in ihren globalen Netzwerken reduzieren und die Zykluszeiten für fertige Produkte verkürzen. Regionale oder lokale Lieferketten können teurer sein, da sie dem Ökosystem mehr Akteure und Komplexität hinzufügen, aber sie ermöglichen mehr Kontrolle über den Bestand und bringen das Produkt näher an den Endverbraucher.

Je regionaler das Netzwerk ist, desto harmonisierter muss die Anlagentechnologie sein, damit sich die Produkte nahtlos über das Netzwerk bewegen können. Die Verwendung von gängigen Fahrzeugplattformen für eine Vielzahl von Modellen in der Automobilindustrie ist ein gut etabliertes Beispiel für eine solche Harmonisierung.

Die Standardisierung von Komponenten über mehrere Produkte hinweg – insbesondere solche, die für den Kunden nicht sichtbar oder wichtig sind – ist eine weitere Form der Harmonisierung. Dies vereinfacht die Beschaffungsrichtlinien und schafft Möglichkeiten, größere Mengen bei mehreren Lieferanten zu platzieren, was wiederum die Resilienz verbessert.

Die COVID-19-Krise hat die Notwendigkeit eines diversifizierten Beschaffungsansatzes aufgezeigt. Gleichzeitig ist jedoch die Zusammenarbeit mit strategischen Rohstofflieferanten und externen Dienstleistungspartnern auch entscheidend, um eine bessere Bereitschaft und Resilienz für die Zukunft zu gewährleisten. Für Unternehmen, die zu klein sind, um mehrere Standorte selbst zu unterstützen, können starke Beziehungen zu Vertragsherstellern und globalen 3PLs entscheidend sein, um die Produktion und den Vertrieb in verschiedenen Ländern zu diversifizieren.

Die Umfragedaten von Gartner zeigen, dass etwa die Hälfte der Lieferkettenorganisationen entweder externe Hersteller einsetzen oder untersuchen, wie sie Produktbewegungen unterstützen können, wobei ein ähnlicher Anteil Logistikpartner für diesen Zweck einbezieht.